Wyzwania dla współczesnego zarządzania projektami informatycznymi

5/5 - (1 vote)

Dynamicznie rozwijający się świat IT stwarza dla przedsiębiorstw nowe możliwości prowadzenia działalności gospodarczej, które mogą decydować o zdobyciu przez nie przewagi konkurencyjnej na rynku. Dlatego też firmy decydujące się na inwestycje związane z systemami informatycznymi stawiają coraz wyższe wymagania przed zespołami, które je wytwarzają. Aby sprostać tym wymogom kierownicy zespołów projektowych sięgają po lekkie metody zarządzania, które mają pomóc w dostarczeniu klientom tego, czego oczekują, w jak najkrótszym czasie. Niestety ich zastosowanie ma swoje mankamenty, szczególnie z punktu widzenia zamawiającego produkt, który może z tego względu wymuszać pewne trudne działania na stronie wykonawcy. Takimi wyzwaniami może być żądanie wyceny realizacji czy ustalenia planów i harmonogramów projektu.

Charakterystyka metod lekkich sprawia, iż ocena budżetu projektu może być bardzo problematyczna. Klient pomimo, że może dysponować pokaźnymi środkami finansowymi, może wymagać pewnego szacunku kosztów realizacji przedsięwzięcia. Nie jest to łatwe zadanie dla kierownika zespołu, nawet przy mnogości istniejących sposobów na ich estymacje. Zarząd naciskany przez sponsorów musi  podjąć decyzję o budżecie podpierając się jedynie wykonanymi prognostycznymi szacunkami, które często nie mają w rzeczywistości żadnego odzwierciedlenia. Błędy oceny kosztów wiążą się ze zmieniającymi się warunkami realizacji projektu jaki i z nieuwzględnieniem dodatkowych obciążeń z tytułu opóźnień, które występują w ok. 50% przedsięwzięć.[1]

Podobnie jak w przypadku budżetu jest również z budowaniem szczegółowych harmonogramów prac dla całego projektu. Klienci oprócz przedstawionego kosztorysu wymagają często rozpisanej koncepcji realizacji projektu, co stanowi najczęściej fikcję stworzoną na potrzeby sponsora.  Plany charakteryzują się tym, że im większy obejmują okres czasu, tym bardziej są niedokładne i trudniejsze do ułożenia. Największą precyzją planowania odznacza się wyłączenie najbliższa/następna faza projektu.[2] Dlatego realizacja ułożonego na początku przedsięwzięcia planu jest niemożliwa ze względu na nieprzewidziane przypadki, zmiany wymagań czy warunków pracy.

Kolejnym dużym wyzwaniem dla kierowników i zespołów projektowych jest częsta zmiana wymagań. Problem wynika z tego, że modyfikacje komponentów mogą zachwiać całą architekturą produktu. Zmieniony lub dodany na życzenie element może nie współgrać z pozostałymi komponentami. Ponadto pojawia się problem z ponownym przeorganizowaniem planów wydań czy też iteracji. Jak pokazuje jednak rzeczywistość projektów informatycznych żądanie zmiany wymagań przez klienta jest częstym procederem. Niestety nawet przy użyciu metod lekkich, dostosowywanie się do zmieniających się założeń co do systemu, jest bardzo kłopotliwe i stanowi przyczynę niepowodzeń wielu projektów.

Odbiegając nieco od wyzwań związanych z klientem, warto również wspomnieć o wyzwaniach dotyczących samego zespołu projektowego, który według pragmatyków IT  stanowi kluczowy czynnik sukcesu przedsięwzięcia.

Pierwszą kwestią jest dobór odpowiednich ludzi do zespołu. Jest to bardzo często duży dylemat dla kierowników projektu, gdyż jeden niewłaściwie dobrany człowiek może doprowadzić do porażki całego zespołu. Z tego powodu zaczęto coraz bardziej zaostrzać kryteria selekcji dla uczestników projektu. Oprócz wiedzy, kwalifikacji i umiejętności, kandydat musi posiadać również pewne określone cechy osobowości zgodne z wymogami danej roli w zespole.[3] Co ciekawe, aspekty charakterologiczne stoją w hierarchii ponad posiadaną wiedzą pretendenta na członka zespołu. Jest tak dlatego, gdyż cechy osobowe są stałe i nie można ich posiąść w szybkim czasie, natomiast brak wiedzy czy umiejętności można dowolnie uzupełniać. Tu pojawia się jednak problem, gdyż dokonanie pomiaru cech osobowościowych i dopasowania kandydata do roli jest bardzo trudne. Aby pomóc sobie w podjęciu decyzji, kierownicy wybierają ludzi na podstawie wykonanych testów psychologicznych. Pomimo tego proces ten jest nadal bardzo skomplikowany, zwłaszcza przy tworzeniu zespołu od samego początku.

Drugim problemem może okazać się decyzja o liczebności zespołu. Wg przyjętych standardów optymalna liczba osób to 5 lub od 10 do 15.  Większa liczba osób może prowadzić do obniżenia jakości produktu końcowego i występowania większej ilości problemów podczas trwania projektu (rys. 1.3.1). Może to wynikać z utrudnień komunikacji oraz problemami związanymi z zarządzaniem zbyt dużą grupą.

Rysunek 1.3.1 Wyniki projektów it w zależności od wielkości zespołu

Kolejnym bardzo trudnym wyzywaniem stojącym przed wieloma kierownikami projektów informatycznych jest zarządzanie zespołem wirtualnym. Łączy się to nie tylko z problemem braku możliwości spotkania „face to face”, ale również z różnicą czasową.[4] Stanowi to dużą przeszkodę w komunikacji, przesyłaniu informacji czy przekazywaniu narzędzi, co może prowadzić do nieporozumień, opóźnień, a co gorsza w konsekwencji do klęski projektu.

Uczestnicy projektów informatycznych wciąż szukają sposobów na sprostanie powyższym wyzwaniom. Pomocy wypatrują w dynamicznie rozwijającym się świecie IT, w którym powstaje wiele nowych technologii. One mają ułatwić zarządzanie i realizację projektów. W dalszej rozdziałach niniejszej pracy została zawarta odpowiedz w jaki sposób  i czy w ogóle mogą one wspomagać procesy zarządcze przedsięwzięć informatycznych.

[1] A. Bielewicz, opt. cit.

[2] R. Jones, opt. cit., str. 112.

[3] G. R. Heerkens, Jak zarządzać projektami?, Wydawnictwo RM, Warszawa 2003, str. 75

[4] Z. Szyjewski, Metodyki zarządzania projektami informatycznymi, Placet,  luty 2004

Dodaj komentarz