Zachowania organizacyjne wobec awansu pracownika

Wstęp pracy

Ch. O. Frake powiedział, że „każde pojęcie, dzięki różnorodnym związkom, wiąże się z wielką liczbą innych pojęć, które z kolei odnoszą się do dalszych pojęć” . W przypadku każdego problemu istnieje sieć powiązań złożona z niezliczonej liczby warstw, wymiarów, które prowadzą do oddzielnych, dokładnie określonych dziedzin. Badacz podejmuje więc próbę rekonstrukcji przynajmniej części tej złożonej struktury, a to, jak wykreśla obszar badawczy zależy od ścieżek, które zauważa i warstw, na których się koncentruje. Niektóre próby prowadzą, przynajmniej w danym momencie, w ślepy zaułek, inne otwierają bogate możliwości. Każde nowe odkrycie zmienia obszar, który już został nakreślony, zmusza też często do pójścia nowym tropem.

Traktując pisanie jako takie właśnie poszukiwanie, a jednocześnie zafascynowana tym poszukiwaniem, już nie tylko w tekście, ale otaczającej nas rzeczywistości, podjęłam temat: zachowania organizacyjne wobec awansu pracownika. W ten sposób chcę pokazać, jakie zachowania towarzyszyły temu zjawisku. Badam odczucia pracowników mojej firmy i poznaje ich opinie.

Praca składa się z trzech rozdziałów. Pierwszy z nich przedstawia definicje zarządzania zasobami ludzkimi z punktu widzenia różnych autorów i badaczy oraz modele jakie występują w zarządzaniu. W dalszej części tego rozdziału można znaleźć informacje na temat kariery pracowników, rozwoju zawodowym oraz awansie. W drugim rozdziale przedstawiam warsztat badawczy, w celu gromadzenia informacji do tematu mojej pracy. Do sprawdzenia hipotezy z wielu narzędzi wybrałam ankietę, którą przeprowadziłam w mojej firmie. W ostatnim rozdziale przedstawiam wyniki moich badań. Wiernie i adekwatnie odzwierciedlam istniejące zjawiska i zdarzenia.

Wydaje się, iż w całej mojej pracy, zarówno rozważaniom teoretycznym, jak i badaniom, towarzyszy nieustanna próba odpowiedzi na pytanie: czy rzeczywiście awans jest celem życia zawodowego? Być może podświadomym dążeniem każdego z nas. Celem tej pracy jest ukazanie, iż nie wszyscy dążą do awansu, władzy, sukcesu za wszelką cenę.   Niezbędnym dopełnieniem moich rozważań na gruncie literatury naukowej są przeprowadzone ankiety, bez których praca nie odzwierciedlałaby pełnego obrazu badanej rzeczywistości.

Wyrażam przekonanie, że praca magisterska będzie przydatna i użyteczna zarówno dla tych, którzy rozpoczynają pisać pracę, jak też dla opiekunów naukowych.

Zachowania organizacyjne wobec awansu pracownika

Podsumowanie – weryfikacja hipotezy

Większość z nas chce awansować, być docenianymi nagradzanymi za pomysły, umiejętności i wkład w rozwój i działalność firmy. Niezależnie od tego, czy ktoś nas poleci, czy własnymi siłami będziemy brnąć po szczeblach kariery, musimy brać odpowiedzialność za własną karierę – a przy okazji uzyskać lepsze wynagrodzenie i więcej satysfakcji.

Stawiając hipotezę kierowałam się odczuciami i informacjami uzyskanymi od pracowników. A także obserwując ich zachowania.

Tabela 6 – Pozytywny wpływ awansu pracownika.

Lp. Zachowania POZYTYWNE NEGATYWNE Zgodność z hipotezą
ZACHOWANIA INDYWIDUALNE
1. Efekty pracy. X TAK
2. Motywacja do pracy. X TAK
3. Pomoc przełożonego w karierze. X TAK
ZACHOWANIA GRUPOWE
4. Reakcje pracowników. X NIE
5. Ocena ścieżki awansu. X TAK
ZACHOWANIA KIEROWNICZE
6. Pomoc przełożonych. X TAK
7. Dbanie o wyniki pracy. X TAK
8. Troska kierowników o dalszy rozwój zawodowy. X TAK

Źródło: opracowanie własne.

W badaniach dotyczących awansu pracownika, zachowania takie jak: efekty pracy, motywacja, pomoc przełożonego w karierze, ocena ścieżki awansu, pomoc przełożonego, dbanie o wyniki pracy, troska kierowników o dalszy rozwój zawodowy potwierdziły się z postawioną przeze mnie hipotezą. Tylko w kategorii zachowań grupowych: reakcje pracowników w sytuacji awansu pracownika nie potwierdziły się z hipotezą.

Tabela 7 – Negatywny wpływ awansu pracownika.

Lp. Zachowania POZYTYWNE NEGATYWNE Zgodność z hipotezą
ZACHOWANIA INDYWIDUALNE
1. Umiejętności kierownicze. X NIE
ZACHOWANIA GRUPOWE
2. Istniejące konflikty. X NIE
3. Pomoc byłych współpracowników. X TAK
ZACHOWANIA KIEROWNICZE
4. Relacje między poprzednim przełożonym. X TAK
5. Okazywanie władzy. X NIE

Źródło: opracowanie własne.

Niektóre wyróżnione czynniki motywacyjne pozwalają na osiąganie satysfakcji z wykonywanej pracy, większego rozwoju lub zdobywania nowych umiejętności. Analiza wyników badań wskazuje, że tylko dwa wyróżnione czynniki stanowią ważne elementy systemu motywacyjnego funkcjonującego w warunkach wojskowych. Na podstawie wyników badań można stwierdzić, że najważniejszymi czynnikami motywacyjnymi wybranymi przez grupę badawczą są wewnętrzna potrzeba samorealizacji oraz warunki jej sprzyjające.

Z przeprowadzonych badań wynika jednak, że działania przełożonych nie zawsze, a nawet rzadko zmierzają do tego celu. Ocena wpływu tego czynnika tak naprawdę zależy od kadry poszczególnych kursów, szkoleń. Z przeprowadzonych badań wynika, że słuchacze studiów magisterskich lepiej oceniają działania i wymagania przełożonych mające wpływ na ich samorealizację. Zależy to od podejścia poszczególnych przełożonych i świadomości potrzeby rozwijania w pracownikach, przyszłych kierownikach, dążenia do wzbogacania swojej wiedzy, zdobywania i rozwijania umiejętności oraz wykorzystania ich w swojej pracy zawodowej.

W grupie badanych pracowników fizycznych i umysłowych nie ma znacznych rozbieżności w ocenie poszczególnych czynników. Obie grupy mają bardzo podobny pogląd na czynniki wpływające na samorealizację w warunkach pełnienia ich aktualnych obowiązków. Wszyscy respondenci zgodnie uznali, że porządek dnia obowiązujący w firmie nie ułatwia im podejmowania działań związanych z samorealizacją. Z udzielonych odpowiedzi wywnioskować można, że jest to przyczyną nie do końca odpowiedniego rozłożenia obowiązków w czasie, przeciwwagą jednak, dla tego są dobre warunki panujące w pracy. Znaczna część ankietowanych przyznała się do korzystania z kursów pomagających w realizowaniu się.

Wyniki tych badań są o tyle zadowalające, iż pokazały, że pracownicy którzy są w trakcie studiów lub je ukończyli są ludźmi ambitnymi, świadomymi potrzeby rozwoju, a co ważniejsze dążącymi do zaspokajania tej potrzeby.

WNIOSKI:

Analiza  wyników badania ankietowego pracowników zatrudnionych w firmie „Maluszek” wskazuje na konieczność zmian w następujących obszarach:

1. Kształcenie pracowników

  • zwiększenie nacisku w procesie kształcenia pracowników na nabycie umiejętności i kompetencji w radzeniu sobie z problemami tej branży
  • zwiększenie ilości przeprowadzanych kursów i szkoleń
  • badanie predyspozycji do zawodu

2. Doskonalenie zawodowe pracowników

  • zwiększenie środków w budżecie firmy przeznaczonych na dokształcanie i doskonalenie zawodowe pracowników
  • kontrola dysponowania środkami na dokształcanie i doskonalenie zawodowe pracowników (ok. 97% respondentów wskazuje, iż nie otrzymało żadnego dofinansowania do ukończonych form doskonalenia)

3. Opieka nad pracownikami

  • wspieranie rozwoju zawodowego pracowników z małym stażem pracy, absolwentów szkół, którzy właśnie podjęli pracę, poprzez włączanie się pracowników z większym stażem zawodowy w proces ich wprowadzania do zawodu
  • powierzanie funkcji opiekuna pracownikom o określonych predyspozycjach osobowościowych i wiedzy merytorycznej, również z zakresu procedur awansu zawodowego (część ankietowanych wskazuje na duże niezadowolenie ze współpracy z przydzielonym opiekunem)
  • nieobciążanie pracowników którzy awansują dodatkowymi obowiązkami, ponieważ do pełnienia niektórych z nich brak im odpowiedniej praktyki i doświadczenia
  • zwiększenie liczby szkoleń z zakresu awansu zawodowego w ramach wewnątrzszkolnego systemu doskonalenia zawodowego
  1. Status zawodowy
  • kształtowanie pozytywnego wizerunku zawodu
  • wzrost minimalnych stawek wynagrodzenia zasadniczego pracowników rozpoczynających pracę w zawodzie
  1. Rola kierownika w procesie wspierania pracowników którzy awansowali
  • stała i systematyczna kontrola realizacji powierzonych zadań
  • podejmowanie interwencji w przypadku naruszania praw pracowniczych
  • przeprowadzanie szkoleń w zakresie pełnionych funkcji
  • zwiększenie współpracy między działami

Przedsiębiorstwo jest tak dobre jak są zatrudnieni w nim ludzie, ich wiedza, przedsiębiorczość, kreatywność, chęć do współpracy i nauki. Zarządzanie kapitałem intelektualnym staje się w gospodarce opartej na wiedzy kluczowym źródłem kreowania wartości przedsiębiorstwa.

Troska o rozwój pracowników jest takim wskaźnikiem postępu społecznego, który umożliwia weryfikację decyzji zarządzających gospodarką na poziomie państwa, regionu, branży, przedsiębiorstwa czy najmniejszej komórki organizacyjnej firmy. Troska ta odzwierciedla poziom świadomości decydentów menedżerów w sprawie roli i znaczenia personelu w rozwoju firmy.