Decyzje w zarządzaniu strategicznym

Podejmowanie decyzji w zarządzaniu strategicznym  wymaga od menadżerów rozważanie różnych możliwości. Są one związane z przyszłymi wydarzeniami, które trudno przewidzieć.

Formułując i wdrażając strategię należy uwzględnić ryzyko działania, które jest reakcją na zmiany wewnętrzne i zmiany otoczenia, w tym zwłaszcza zmiany w zachowaniach innych podmiotów. Takie strategie są zorientowane na wybrane wartości, przyjmujące postać misji, wizji i celów strategicznych, związanych z danym podmiotem i jego usytuowaniem w otoczeniu.

Ryzyko w zarządzaniu strategicznym pozwala określić fundament prowadzenia przedsiębiorstwa, jego tożsamość, nadaje kierunek rozwoju, pozwala ciągle pozycjonować przedsiębiorstwo na tle otoczenia, identyfikuje czynniki przetrwania i sukcesu, stanowi podstawę osiągania i utrzymywania prosperity[1].

W zarządzaniu strategicznym strateg działa w warunkach częściowej ignorancji (musi zaakceptować określony poziom niewiedzy / wiedzy), zwłaszcza jeśli chodzi o otoczenie, a ryzyko na wiele twarzy. Historyczne ocenianie otoczenia przez prognozowanie i planowanie długookresowe, następnie sądzenie, że integracja rozwoju wnętrza przedsiębiorstwa z rozwojem jego otoczenia może zakończyć się na planowaniu strategicznym obecnie nie wystarcza. Okazało się, że w burzliwym otoczeniu na planie nie można skończyć – i tak narodziło się podejście holistyczne: zarządzanie strategiczne jako część prowadzenia (uprawiania) strategii, któremu na każdym kroku towarzyszy niepewność i ryzyko.


[1] M. Romanowska, Zarządzanie strategiczne firmą, CIM, Warszawa 1995, s.46

Rodzaje ryzyka

Ryzyko techniczne dotyczy głównie zagrożeń wystąpienia awarii urządzeń i/lub sprzętu zmechanizowanego. Wielkość tego rodzaju ryzyka zależy od stopnia nowoczesności urządzeń, ich niezawodności, doskonałości konstrukcji, jakości materiałów, z których zostały wykonane oraz umiejętnej eksploatacji, w skład której wchodzi również odpowiednia polityka remontowa.

Ryzyko działalności badawczo-rozwojowej wynika przede wszystkim z tego, iż jest to działalność o charakterze unikatowym. Występuje tu ryzyko poznawcze, charakteryzujące głównie badania naukowe oraz ryzyko ekonomiczne, będące następstwem próby zastosowania praktycznego wyników badań naukowych. Skutki ryzyka działalności badawczo-rozwojowej można określić wykorzystując takie pojęcia ekonomiczne jak strata czy zysk.

Na ryzyko zagrożenia środowiska naturalnego składa się ryzyko wyczerpania się zasobów naturalnych oraz ryzyko zanieczyszczenia środowiska naturalnego.

Ryzyko ekonomicznego starzenia się produktówdotyczy głównie gałęzi przemysłu, w których postęp techniczny wykazuje dużą dynamikę zmian (np. przemysł komputerowy, samochodowy, elektrotechniczny) i po pewnym czasie występuje ryzyko niemożności sprzedania części produkcji zalegającej magazyny lub uzyskania „godziwej” ceny. W dobie występowania silnej konkurencji wytwarzanie wyrobów przestarzałych lub niskiej jakości nie daje firmie żadnych szans na utrzymanie się na rynku.

Ryzyko rynkowepolega na zmianach krzywych popytu i podaży sprzedawanych dóbr i usług, spowodowanych bezpośrednim oddziaływaniem konkurencji.

Ryzyko działalności handlowej[1] jest związane przede wszystkim z funkcjonowaniem rynku, a ponadto z tworzeniem i wdrażaniem innowacji technicznych, organizacyjnych i finansowych oraz ryzykiem związanym z przemieszczaniem towarów (ubytków, uszkodzeń, zaginięć).

Ryzyko bankowe jest ponoszone przez banki. Najczęściej jest to ryzyko finansowe.

Ryzyko giełdowe wynikające z zagrożenia niepowodzeniem (stratą) przy jednoczesnym nagromadzeniu szans na sukces (zysk). Ryzyko giełdowe jest ograniczane wszechstronną analizą przeprowadzaną na podstawie wiarygodnych źródeł informacji.


[1]J.M. Tulczyjew,Jak ograniczyć ryzyko transakcji handlowych?

Ochrona przed ryzykiem

Współcześnie ochrona przed ryzykiem ustępuje podejściu zakładającemu świadome przyjmowanie ryzyka, wszakże podlegającego ocenie i wycenie. Jednakże są rodzaje ryzyka, takie jak np. ryzyko operacyjne, które w dobrze zarządzanej firmie jest maksymalnie ograniczane. Przyjmowane ryzyko, główne źródło zysku, ponoszone jest w obszarze właściwym dla przedmiotu działalności przedsiębiorcy (np. kredytowe w przypadku banku, biznesowe dla producenta). Nie zwalnia to jednak z obowiązku profesjonalnego zarządzania wszystkimi rodzajami ryzyka[1].

Z ryzykiem w zarządzaniu strategicznym wiążą się nierozerwalnie: ograniczona przewidywalność i potencjalne straty[2]. Szczególnie istotne w zarządzaniu strategicznym jest ryzyko związane z użytkowaniem coraz bardziej złożonych i zewnętrznie powiązanych systemów informatycznych. Wynikać ono może np. z niedostosowania oprogramowania do prowadzonej działalności, usterek lub niekontrolowanych cech oprogramowania, błędów lub świadomych działań ludzi, niedostatecznych procedur dostępu, awarii.


[1] J. Stoner, R. Freeman, D. Gilbert, Kierowanie, Op. Cit., s. 246-247

[2] J. Kekin, Zarządzanie …, Op. Cit., s. 57

Istota zarządzania strategicznego

Zarządzanie strategiczne to kierowanie rozwojem organizacji nastawione na wykorzystanie szans i unika­nie zagrożeń pojawiających się w jej otoczeniu. Cechą szczególną zarządzania strategicznego jest nie tyle długi ho­ryzont planów, co koncentracja zainteresowania kadry me­nedżerskiej na otoczeniu przedsiębiorstwa, na stałym bada­niu zmian w procesach makroekonomicznych, technologii, prawie, zachowaniu się konsumentów, konkurentów i do­stawców.[1]

Menedżer myślący strategicznie jest otwarty na infor­macje z otoczenia i bez uprzedzeń podchodzi do nowych zjawisk i sytuacji. Wie, że wszystko może się zdarzyć i do każdej sytuacji zewnętrznej przedsiębiorstwo musi się do­stosować, jeśli nie może jej zmienić. Menedżer strategiczny akceptuje fakt zmienności i nieprzewidywalności otoczenia. W sytuacji, w jakiej funkcjonują współcześnie przedsiębior­stwa, gdzie z dnia na dzień zmienia się sytuacja polityczna, pojawiają się nowe technologie, a mody nie trwają nawet se­zonu, układanie jednego planu strategicznego opartego na jednej wizji przyszłości byłoby logicznym błędem. Planowa­nie strategiczne zakłada budowanie wielu wersji planów strategicznych dla różnych scenariuszy przyszłości.

Strateg, czyli menedżer myślący i zarządzający strate­gicznie, to człowiek koncentrujący się na zasadach działa­nia, tworzący wizje przyszłych stanów otoczenia i szukający najlepszych pomysłów na przeżycie i rozwój firmy. Dopraco­wanie szczegółów tych planów pozostawia komórkom szta­bowym, nie dążąc do ich uszczegółowiania i formalizacji.

Stwierdzenie, iż zarządzanie strategiczne ukształtowało się w wyniku ewolucji procesu zarządzania organizacjami potwierdzają dwie koncepcje. Pierwsza z nich, która została opracowana przez F.W. Glucka. S.P. Kaufmana i A.S. Wallecka wskazuje na powstanie zarządzania strategicznego w wyniku sekwencyjnego wzbogacania procesu planowania. Twórcy tej teorii badając rozwój zarządzania strategicznego w 120 przedsiębiorstwach stwierdzili, że ukształtowało się ono w wyniku sekwencyjnego wzbogacania procesu planowania w miarę ewolucji przedsiębiorstwa i jego otoczenia. Drugi pogląd na rozwój podejścia strategicznego w zarządzaniu przedstawił H. Hinterhuber.[2]


[1] M. Romanowska, Strategie rozwoju i konkurencji, CIM, Warszawa 2000, s. 5

[2] II. Hinterhuber, Strategische Unternehmungsfuhrung, Berlin-New York 1989. s. 24