Nabór siły roboczej wg tradycyjnego modelu zarządzania

rozdział pracy licencjackiej

W poniższym rozdziale uwaga skupiona została na opisie teorii rekrutacji oraz pojęcia z nią związanego. Proces rekrutacji, w postaci ogólnego modelu przedstawia poniższy schemat[1].

Rysunek 1. Ogólny model rekrutacji i selekcji.

Źródło: A.K.Koźmiński, W.Piotrowski, Zarządzanie. Teoria i praktyka Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999, str. 495.

W ramach rekrutacji istnieje szereg źródeł naboru, zasadniczo jednak ważne jest wymienienie zewnętrznych i wewnętrznych źródeł naboru.

Stosowanie źródeł poszukiwania personelu, oraz sam proces rekrutacji wymaga przeprowadzenia prognozy podaży personelu. Najpierw analizuje się wewnętrzny rynek pracy, na którym wnikliwie analizuje się liczbę osób już zatrudnionych pracowników, po czym przedmiotem analizy staje się rynek zewnętrzny (bezrobotni chętni do podjęcia pracy, absolwenci szkół i uczelni, pracownicy innych przedsiębiorstw, którzy byliby gotowi zmienić pracodawcę, itp.).

Wewnętrzny rynek pracy jest stosunkowo łatwy do prognozowania sytuacji na nim, w przypadku małej organizacji, gdyż pracownicy bardzo dobrze się znają, posiadając również informacje na temat swoich planów i możliwości.

O wiele trudniejsza jest sytuacja w przypadku dużej organizacji. Konieczne staje się prowadzenie baz danych, bez których ciężko byłoby przewidywać rozwój sytuacji.

Najważniejsze z baz danych prowadzonych w ramach dużych organizacji to:

Księga kadry kierowniczej – zawiera dane dotyczące kadry menedżerskiej rozmaitych szczebli. Dane, które są tam umieszczone mówią o ich wykształceniu, umiejętnościach, wynikach pracy, osobistych celach i aspiracjach itd. Księga kadry kierowniczej to skarbiec informacji o kadrze, informacji szczególnie wartościowej[2].

Księga sukcesorów – zawiera informacje dotyczące aktualnej obsady stanowisk pracy, w ramach danej organizacji. Osoby zatrudnione w firmie stanowią potencjalnych kandydatów (wewnątrz organizacji), którzy zdolni są oraz wykazują chęć do przejęcia stanowiska pracy – gdyby powstał wakat[3].

Zasadniczo księga sukcesorów stanowi pewien typ schematu organizacyjnego, zawierający informacje na temat stanowisk pracy, oraz nazwisk osób owe stanowiska pracy obsadzających. Jednocześnie odnaleźć można tam, ustawione według ważności nazwiska kandydatów mogących je objąć w przyszłości, stąd nazwa księga sukcesorów. Dla prowadzenia tej księgi w sposób wartościowy trzeba zachować kryterium pełności zawartych w niej informacji, dlatego też musi ona zawierać, oprócz danych wymienionych wyżej, także informacje o wykształceniu pracowników, przewidywanym roku przejścia na emeryturę pracownika, jego mocnych i słabych stronach.

Księga kwalifikacji – to inaczej baza danych o pracownikach, którzy nie należą do kadry kierowniczej, stanowiąca ułatwienie decyzji o awansowaniu pracowników, lub o przesuwaniu ich na inne stanowiska pracy. Dane, które są zawarte w tej księdze stanowią zebrane w postaci uporządkowanej a przez to łatwej do analizy informacje na temat biografii, doświadczenia, umiejętnościach i wiedzy, dyplomach, ukończonych kursach, itp.

Docelowe wskaźniki fluktuacyjne – składają się z normatywnych składników planistycznych, do których funkcja personalna ma dążyć, prowadząc przy tym do zmniejszenia fluktuacji na kierowniczych stanowiskach.

Macierze transakcyjne – służą do ilustracji zmian w potencjale społecznym organizacji, na przykład awansów, degradacji, przesunięć, przyjęć do pracy, fluktuacji. Dla wykazania drogi pracowników, od momentu ich wejścia do organizacji, poprzez kolejno obejmowane stanowiska pracy, aż do momentu opuszczenia ram organizacji.

Macierz transakcyjna wymaga zastosowania stratyfikacji organizacji, to znaczy podziału na poziomy lub szczeble. Do tego celu musimy stosować określone kryteria, najczęściej stosowane jest kryterium płacy, oraz zakresu odpowiedzialności, dalej koniecznym jest ustalenie przedziału czasowego, objętego analizą. Macierz służy do zaznaczania zmian, w określonym czasie, do prognozowania. Zakładając, że przyszłe przepływy pracowników w ramach organizacji będą dokładnie takie same jak w przeszłości można obliczyć stan zatrudnienia, co jednocześnie jest bardzo dokładne, gdyż do prognozowania używane są dane konkretne, nie zagregowane. Logika prognozowania podaży personelu, za pomocą macierzy przedstawia się następująco (patrz tabela 1).

Tabela 1. Podaż personelu za pomocą macierzy

Obecny stan zatrudnienia (okres t) x Macierz transakcyjna Prognoza stanu zatrudnienia (okres t+1)
„A” t wzorce przepływu personelu w okresie t „A” t+1
„B” t „B” t+1
„C” t „C” t+1
„D” t „D” t+1
…   t … t+1

Źródło: Kaczmarek G., Zastosowanie metod statystycznych w prognozowaniu przepływów organizacyjnych., Wydawnictwo KWANT, Kraków 1993., s.21.

Dużo trudniejsze jest precyzyjne przewidywanie podaży siły roboczej na zewnętrznym rynku pracy, stanowiącym źródło rekrutacji. Konieczne staje się wykorzystanie danych demograficznych, które stanowić powinny odpowiedź na temat trendów.

Najlepszym rozwiązaniem jest identyfikacja interesujących źródeł personelu na uczelniach i szkołach, dzięki którym możliwy jest dostęp do kandydatów. Analiza skąd poszczególni pracownicy przychodzili, pozwoli na uzyskanie informacji, po uwzględnieniu ich wartości dla organizacji oraz indywidualnych umiejętności, które z zewnętrznych źródeł najlepiej się sprawdziły.

Kolejnym etapem, poprzedzającym korzystanie ze źródeł naboru personelu, jest dalsza praca nad planem personalnym, w części dotyczącej porównania przewidywanej podaży z przewidywanym popytem na personel.

Najczęściej ma miejsce brak równowagi między tymi dwiema stronami.

Aby rzeczowo porównać wielkość popytu i podaży należy odpowiedzieć na szereg pytań:

a) czy występuje rozbieżność między przewidywanymi wielkościami popytu
i podaży;

b) jakie są aktualne trendy, w ramach organizacji, w zakresie produktywności, wydajności i wynagrodzenia, jakie są tendencje w zakresie kosztów;

c) jak się przedstawia fluktuacja pracowników, i czy objawia się ona szczególnie w ściśle określonych grupach wiekowych;

d) czy ma miejsce proces blokowania kariery zawodowej poszczególnych pracowników (stanowiska pracy, z których dalszy awans jest niemożliwy);

e) czy stanowiska kierownicze w ramach organizacji mają zapewnioną należytą obsadę;

f) czy pracownicy zatrudnieni w ramach organizacji posiadają niezbędne umiejętności.

Literatura wymienia inne sposoby jako metody zaspokajania przez organizację zapotrzebowania na personel. Jeśli systematycznie planujemy zatrudnienie, to możemy orzec, czy zwiększone zapotrzebowanie na pracowników ma charakter trwały czy jedynie przejściowy. Zamiast zatrudniać nowych ludzi w sytuacji chwilowego niedoboru, lepiej zastanowić się nad innymi, mniej kosztownymi rozwiązaniami. Są to praca w godzinach nadliczbowych, umowy – zlecenia, dodatkowy personel, leasing siły roboczej[4].

Praca w godzinach nadliczbowych – jest najpowszechniej stosowaną metodą równoważenia zwiększonego zapotrzebowania na siłę roboczą.[5]

Poprzez zwiększenie wynagrodzenia za pracę w godzinach nadliczbowych jest chętniej wykonywana przez pracowników. Prawdą jest jednak, że stosowanie tej alternatywy rekrutacji, jaką jest praca w godzinach nadliczbowych niczego tak naprawdę nie rozwiązuje, przypomina raczej „leczenie kataru, wycieraniem nosa chusteczką”, po prostu objawy znikają, ale choroba wciąż „drąży organizm”. Pracownicy pracujący ponad swój normalny wymiar stają się zmęczeni. Przedłużający się taki stan spowodować może zmniejszenie efektywności i wydajności pracowników, a w końcu wpłynie na zmniejszenie konkurencyjności firmy.

Z tej przyczyny stosowanie pracy w godzinach nadliczbowych, pomimo oczywistych zalet (znajomość tematyki zadania, jakie stawia się przed personelem, relatywnie niższe koszty, większe zaufanie) jest działaniem dobrym na krótką metę, zaś w dłuższym okresie czasu nie należy jej stosować.

Praca na umowę – zlecenie[6] – wykonują ją osoby spoza organizacji, które podejmują się wykonania określonego zadania, za ujętą w umowie kwotę. Ma to wiele zalet:

  • organizacja nie jest zobowiązana do dłuższej współpracy ze zleceniodawcą,
  • za pracę zleconą przysługuje wynagrodzenie adekwatne do jego wykonania w terminie, nie zaś za przepracowane godziny, co obniża w sposób znaczący koszty pracy.

Wykorzystywanie w firmach pracy na zlecenie daje pracodawcom możliwość większej elastyczności działań lecz nie gwarantuje dobrego wykonania (a jeżeli to w bardzo małym stopniu), gdyż możliwe jest szybkie chociaż niestaranne wykonanie danego zadania, zainkasowanie zapłaty, a przez to zaniedbanie staranności wykonania kosztem szybkości. Poza tym zleceniobiorca nie czuje się związany z firmą zlecającą mu zadanie, w tak silny sposób jak pracownicy i dlatego, poprzez złe wykonanie zleconego mu zadania może spowodować spadek jakości, którego następstwem stać się może obniżenie, deprecjacja wiarygodności rynkowej, czy nawet utrata renomy, a konsekwencji straty, czego każda, zdrowo zarządzana organizacja chciałaby uniknąć. Praca na umowę – zlecenie nie może być stosowana we wszystkich typach organizacji, z tej prostej przyczyny, że jest to niemożliwe.

Ma to miejsce na przykład w działalności handlowej, czy też usługowej W takim przypadku przedsiębiorstwa uciekają się do stosowania personelu dodatkowego, który nie stanowi pracowników zatrudnionych na stałe, lecz rezerwę, najczęściej składającą się z uczniów i studentów, chcących sobie dorobić. Przy stosowaniu personelu dodatkowego istnieją podobne problemy jak przy pracy na umowę zlecenie.

Na zachodzie Europy zastosowanie ma również korzystanie z firm użyczających na zasadach leasingu wykwalifikowanego personelu innym organizacjom. W naszym kraju jest to coraz bardziej rozpowszechniane.


[1] Zarządzanie. Teoria i praktyka, praca pod redakcją A.K. Koźmińskiego i W. Piotrowskiego, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999, s. 495.

[2] Kostera M., Zarządzanie personelem., PWE 1996, s. 50.

[3] Kostera M., Zarządzanie… op. cit., s. 70.

[4] Kostera M., Zarządzanie personelem, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1996, s. 67.

[5] Kostera M., op. cit., s. 67, Zarządzanie. Teoria i praktyka, op. cit. s. 325.

[6] Kostera M., op. cit. s. 68 Zarządzanie. Teoria i praktyka., op. cit, s. 326