Decyzje w zarządzaniu strategicznym

Podejmowanie decyzji w zarządzaniu strategicznym  wymaga od menadżerów rozważanie różnych możliwości. Są one związane z przyszłymi wydarzeniami, które trudno przewidzieć.

Formułując i wdrażając strategię należy uwzględnić ryzyko działania, które jest reakcją na zmiany wewnętrzne i zmiany otoczenia, w tym zwłaszcza zmiany w zachowaniach innych podmiotów. Takie strategie są zorientowane na wybrane wartości, przyjmujące postać misji, wizji i celów strategicznych, związanych z danym podmiotem i jego usytuowaniem w otoczeniu.

Ryzyko w zarządzaniu strategicznym pozwala określić fundament prowadzenia przedsiębiorstwa, jego tożsamość, nadaje kierunek rozwoju, pozwala ciągle pozycjonować przedsiębiorstwo na tle otoczenia, identyfikuje czynniki przetrwania i sukcesu, stanowi podstawę osiągania i utrzymywania prosperity[1].

W zarządzaniu strategicznym strateg działa w warunkach częściowej ignorancji (musi zaakceptować określony poziom niewiedzy / wiedzy), zwłaszcza jeśli chodzi o otoczenie, a ryzyko na wiele twarzy. Historyczne ocenianie otoczenia przez prognozowanie i planowanie długookresowe, następnie sądzenie, że integracja rozwoju wnętrza przedsiębiorstwa z rozwojem jego otoczenia może zakończyć się na planowaniu strategicznym obecnie nie wystarcza. Okazało się, że w burzliwym otoczeniu na planie nie można skończyć – i tak narodziło się podejście holistyczne: zarządzanie strategiczne jako część prowadzenia (uprawiania) strategii, któremu na każdym kroku towarzyszy niepewność i ryzyko.


[1] M. Romanowska, Zarządzanie strategiczne firmą, CIM, Warszawa 1995, s.46

Otoczenie przedsiębiorstwa

Otoczenie przedsiębiorstwa w zarządzaniu strategicznym to otoczenie burzliwe (turbulentne). Otoczenie to charakteryzuje się ścisłymi współzależnościami i bardzo szybkimi zmianami, przy czym zmiany te są trudne do przewidzenia, jest ich dużo, a zaburzenia powodowane nimi są wielostronne. Często występują one równocześnie w kilku sferach działania firmy i mają charakter kumulatywny (jedne powodują przyspieszenie drugich). Typowe cechy takiego otoczenia to: ciągle zmieniający się układ konkurentów i wkraczanie na rynek dużych przedsiębiorstw, ciągłe zmiany wyrobów i usług, innowacje techniczne zasadniczo zmieniające technologię wytwarzania, tak że poprzednia staje się przestarzała, gwałtowne zmiany społeczne, zmiany w skali wartości i zachowaniu dużych grup obywateli, nie dające się przewidzieć działania władz państwowych dotyczące tworzenia ram i warunków dla działania różnych organizacji[1].

Firmy działające w takim otoczeniu muszą być otwarte na jego wpływy[2]. Muszą posiadać otwarte systemy łączności i monitorowania oraz innowacyjne formy organizacji. Kierownictwo musi je widzieć nie jako wąski, zamknięty system właścicieli, kierowników i pracowników, lecz jako część systemu otwartego obejmującego również dostawców, odbiorców, konkurentów, administrację państwową i lokalną, a także wiele innych grup działania. Firmy muszą więc mieć struktury nowoczesne i podejmować działania wymagające dużego zróżnicowania i elastyczności.

Takie otoczenie niezwykle skutecznie utrudnia utrzymanie się w biznesie i podejmowanie racjonalnych decyzji zmieniających zagrożenia w szanse, wniesienia nowego wkładu w rozwój firmy. Stawia ono przed menedżerami kształtującymi biznes jutra wyjątkowo trudne zadanie. Wskazuje na to wyraźnie „guru” amerykańskiego zarządzania Peter F, Drucker.  „Bo jedno jest pewne – pisze Drucker – menedżerom przyjdzie pracować i zdobywać się na osiągnięcia w czasach burzliwych. A w czasach burzliwych główne zadanie zarządu polega na tym, by zapewnić instytucji zdolność przetrwania, zapewnić jej strukturalną siłę i zdrowie, zdolność do znoszenia ciosów, zdolność adaptacji wobec nagłych zmian i wykorzystania nowych możliwości”[3].


[1] J. Penc, Innowacje i zmiany w firmie, Placet, Warszawa 1999, s. 24

[2] R. Griffin, podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1996, s. 101 – 102

[3] P.F.Drucker, Zarządzanie w czasach burzliwych”, Akademia Ekonomiczna, Kraków 1995, s. 9

Istota zarządzania strategicznego

Zarządzanie strategiczne to kierowanie rozwojem organizacji nastawione na wykorzystanie szans i unika­nie zagrożeń pojawiających się w jej otoczeniu. Cechą szczególną zarządzania strategicznego jest nie tyle długi ho­ryzont planów, co koncentracja zainteresowania kadry me­nedżerskiej na otoczeniu przedsiębiorstwa, na stałym bada­niu zmian w procesach makroekonomicznych, technologii, prawie, zachowaniu się konsumentów, konkurentów i do­stawców.[1]

Menedżer myślący strategicznie jest otwarty na infor­macje z otoczenia i bez uprzedzeń podchodzi do nowych zjawisk i sytuacji. Wie, że wszystko może się zdarzyć i do każdej sytuacji zewnętrznej przedsiębiorstwo musi się do­stosować, jeśli nie może jej zmienić. Menedżer strategiczny akceptuje fakt zmienności i nieprzewidywalności otoczenia. W sytuacji, w jakiej funkcjonują współcześnie przedsiębior­stwa, gdzie z dnia na dzień zmienia się sytuacja polityczna, pojawiają się nowe technologie, a mody nie trwają nawet se­zonu, układanie jednego planu strategicznego opartego na jednej wizji przyszłości byłoby logicznym błędem. Planowa­nie strategiczne zakłada budowanie wielu wersji planów strategicznych dla różnych scenariuszy przyszłości.

Strateg, czyli menedżer myślący i zarządzający strate­gicznie, to człowiek koncentrujący się na zasadach działa­nia, tworzący wizje przyszłych stanów otoczenia i szukający najlepszych pomysłów na przeżycie i rozwój firmy. Dopraco­wanie szczegółów tych planów pozostawia komórkom szta­bowym, nie dążąc do ich uszczegółowiania i formalizacji.

Stwierdzenie, iż zarządzanie strategiczne ukształtowało się w wyniku ewolucji procesu zarządzania organizacjami potwierdzają dwie koncepcje. Pierwsza z nich, która została opracowana przez F.W. Glucka. S.P. Kaufmana i A.S. Wallecka wskazuje na powstanie zarządzania strategicznego w wyniku sekwencyjnego wzbogacania procesu planowania. Twórcy tej teorii badając rozwój zarządzania strategicznego w 120 przedsiębiorstwach stwierdzili, że ukształtowało się ono w wyniku sekwencyjnego wzbogacania procesu planowania w miarę ewolucji przedsiębiorstwa i jego otoczenia. Drugi pogląd na rozwój podejścia strategicznego w zarządzaniu przedstawił H. Hinterhuber.[2]


[1] M. Romanowska, Strategie rozwoju i konkurencji, CIM, Warszawa 2000, s. 5

[2] II. Hinterhuber, Strategische Unternehmungsfuhrung, Berlin-New York 1989. s. 24