Rodzaje ryzyka

Ryzyko techniczne dotyczy głównie zagrożeń wystąpienia awarii urządzeń i/lub sprzętu zmechanizowanego. Wielkość tego rodzaju ryzyka zależy od stopnia nowoczesności urządzeń, ich niezawodności, doskonałości konstrukcji, jakości materiałów, z których zostały wykonane oraz umiejętnej eksploatacji, w skład której wchodzi również odpowiednia polityka remontowa.

Ryzyko działalności badawczo-rozwojowej wynika przede wszystkim z tego, iż jest to działalność o charakterze unikatowym. Występuje tu ryzyko poznawcze, charakteryzujące głównie badania naukowe oraz ryzyko ekonomiczne, będące następstwem próby zastosowania praktycznego wyników badań naukowych. Skutki ryzyka działalności badawczo-rozwojowej można określić wykorzystując takie pojęcia ekonomiczne jak strata czy zysk.

Na ryzyko zagrożenia środowiska naturalnego składa się ryzyko wyczerpania się zasobów naturalnych oraz ryzyko zanieczyszczenia środowiska naturalnego.

Ryzyko ekonomicznego starzenia się produktówdotyczy głównie gałęzi przemysłu, w których postęp techniczny wykazuje dużą dynamikę zmian (np. przemysł komputerowy, samochodowy, elektrotechniczny) i po pewnym czasie występuje ryzyko niemożności sprzedania części produkcji zalegającej magazyny lub uzyskania „godziwej” ceny. W dobie występowania silnej konkurencji wytwarzanie wyrobów przestarzałych lub niskiej jakości nie daje firmie żadnych szans na utrzymanie się na rynku.

Ryzyko rynkowepolega na zmianach krzywych popytu i podaży sprzedawanych dóbr i usług, spowodowanych bezpośrednim oddziaływaniem konkurencji.

Ryzyko działalności handlowej[1] jest związane przede wszystkim z funkcjonowaniem rynku, a ponadto z tworzeniem i wdrażaniem innowacji technicznych, organizacyjnych i finansowych oraz ryzykiem związanym z przemieszczaniem towarów (ubytków, uszkodzeń, zaginięć).

Ryzyko bankowe jest ponoszone przez banki. Najczęściej jest to ryzyko finansowe.

Ryzyko giełdowe wynikające z zagrożenia niepowodzeniem (stratą) przy jednoczesnym nagromadzeniu szans na sukces (zysk). Ryzyko giełdowe jest ograniczane wszechstronną analizą przeprowadzaną na podstawie wiarygodnych źródeł informacji.


[1]J.M. Tulczyjew,Jak ograniczyć ryzyko transakcji handlowych?

Ochrona przed ryzykiem

Współcześnie ochrona przed ryzykiem ustępuje podejściu zakładającemu świadome przyjmowanie ryzyka, wszakże podlegającego ocenie i wycenie. Jednakże są rodzaje ryzyka, takie jak np. ryzyko operacyjne, które w dobrze zarządzanej firmie jest maksymalnie ograniczane. Przyjmowane ryzyko, główne źródło zysku, ponoszone jest w obszarze właściwym dla przedmiotu działalności przedsiębiorcy (np. kredytowe w przypadku banku, biznesowe dla producenta). Nie zwalnia to jednak z obowiązku profesjonalnego zarządzania wszystkimi rodzajami ryzyka[1].

Z ryzykiem w zarządzaniu strategicznym wiążą się nierozerwalnie: ograniczona przewidywalność i potencjalne straty[2]. Szczególnie istotne w zarządzaniu strategicznym jest ryzyko związane z użytkowaniem coraz bardziej złożonych i zewnętrznie powiązanych systemów informatycznych. Wynikać ono może np. z niedostosowania oprogramowania do prowadzonej działalności, usterek lub niekontrolowanych cech oprogramowania, błędów lub świadomych działań ludzi, niedostatecznych procedur dostępu, awarii.


[1] J. Stoner, R. Freeman, D. Gilbert, Kierowanie, Op. Cit., s. 246-247

[2] J. Kekin, Zarządzanie …, Op. Cit., s. 57

Zmiany w otoczeniu przedsiębiorstwa

Dzisiejsze otoczenie uważa się za burzliwe, trudne do eksploracji. Pojawiają się w nim nowe, trudne do rozwiązania, nieznane problemy, nieprzewidywalne przez zarządzających organizacjami[1]. Zmiany jakie w nim zachodzą można scharakteryzować następująco:

–        rośnie złożoność środowiska i rynku a ryzyko występuje wszędzie, w każdej dziedzinie działalności, przy czym rozkłada się ono różnie w zależności od branży i charakteru firmy;

–        zwiększa się trudność programowania przyszłości; wszelkie długofalowe strategie w przemyśle stają się niebezpieczne, ponieważ zmuszają do zgadywania czego klient będzie chciał w przyszłości;

–        rośnie liczba czynników (zmiennych) decydujących o sukcesie firmy, trudniejsza staje się budowa wyróżniających ją umiejętności  i elastyczności działania zintegrowanego z potrzebami odbiorców;

–        następuje szybka dezaktualizacja nawet najlepiej opracowanych planów, wzrasta liczba możliwych rozwiązań i rosną koszty błędów  w ocenie perspektywicznych korzyści;

–        zwiększa się liczba krajowych i zagranicznych czynników mających wpływ na zachowanie i rozwój przedsiębiorstwa, przybiera na sile konkurencja ze strony tzw. krajów nowo uprzemysłowionych;

–        zmniejsza się okres, na jaki można planować, z jakikolwiek przynajmniej stopniem pewności, a kluczem do sukcesu staje się odbieranie świeżych impulsów z rynku i ich jak najszybsza realizacja[2];

–        zwiększają się wymagania co do jakości oraz terminowości dostaw i usług serwisowych, spada atrakcyjność innowacji, co powoduje, że jedynym sposobem zachowania dobrej pozycji na rynku jest utrzymanie wysokiego współczynnika innowacyjności[3];

–        znacznie skraca się czas przenoszenia, opracowania i przechowywania informacji, spada ich wartość i użyteczność dla przedsiębiorstwa, a  jednocześnie rosną koszty ich pozyskiwania; przepływy i wymiana informacji stają się głównym czynnikiem wytwórczości;

–        rośnie znaczenie wiedzy; staje się ona najbardziej wszechstronnym ze wszystkich zasobów, które pozwalają tworzyć bogactwo, a w związku z tym niepomiernie wzrasta jej wartość jako czynnika kreacji i zwiększania konkurencyjności;

–        następuje przyspieszenie tempa przesuwania się produkcji z branż pracochłonnych do tych dziedzin wytwórczości, które opierają się na  nowoczesnej wiedzy (sterowanie komputerowe, korzystanie z nowych, mniej kosztownych materiałów, niskie koszty zużycia energii i transportu itp.), a więc do tzw. dziedzin wysokiego intelektualizowania;

–        następuje wycofywanie się przedsiębiorstw ze stagnacyjnych rynków i produktów o niskiej wartości dodanej i niskiej rentowności i przechodzenie na szybko rosnące rynki i produkty o wysokiej wartości dodanej i wysokiej rentowności. Rośnie zwłaszcza znaczenie sektora usług wymagających wysokich kwalifikacji, jak usług finansowych, inżynierskich, menedżerskich, konsultingowych itp.

–        zwiększa się liczba osób wykształconych, co wymaga tworzenia odpowiednich warunków dla doskonalenia zawodowego i rozwoju pracowników oraz wzbogacania systemów pracy o wartości intelektualne i funkcje autonomiczne[4];

–        rośnie zainteresowanie społeczeństwa problemami ekologii i humanistycznymi, co powoduje większy nacisk na etyczne i humanistyczne aspekty działalności gospodarczej przedsiębiorstw[5];

–        postępuje proces demokratyzacji życia i rośnie niepewność i zmienność systemu społecznego, co powoduje zachwianie jego równowagi wywołanej zmianami (poczucie niepewności zatrudnienia, konieczność rekwalifikacji itp.), nasila powstawanie konfliktów, co utrudnia procesy integracji społecznej;

–        coraz bardziej wyłania się globalna gospodarka („nowy globalny świat”), w której zaczyna dominować techniczno-ekonomiczna walka konkurencyjna, będąca główną siłą napędową rozwoju, a podmioty w niej dominujące starają się narzucić jednostkom, grupom a nawet społeczeństwu swoje wizje, wybory i sposoby działania;

–        postępuje wirtualizacja organizacji opierająca się na procesowo zorientowanej sieci komunikacyjno-informatycznej, sprawniejsza i mniej kosztowna od organizacji tradycyjnej i stwarzająca duże możliwości w zakresie konkurowania[6].


[1] B. Wawrzyniak, Zrozumieć współczesne przedsiębiorstwo, Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania, Warszawa 1996, s. 20 – 27

[2] J. Stoner, R. Freeman, D. Gilbert, Kierowanie, PWE, Warszawa 2001, s. 263

[3] J. Penc, Innowacje i zmiany …, Op. Cit., s. 26

[4] Ch. Magie, J. L. Muller, Walka z czasem, Poltext, Warszawa 1995, s. 5

[5] J. Penc, Zarządzanie w praktyce, Infor, Warszawa 1998, s. 24

[6] J. Penc, Kreatywne kierowanie, Placet, Warszawa 2000, s. 307

Analiza strategiczna

Analiza strategiczna obejmuje określenie celów i misji przedsiębiorstwa oraz przede wszystkim zajmuje się zasobami organizacji i otoczeniem zewnętrznym. Wybór strategii obejmuje formułowanie opcji strategicznych oraz ocenę poszczególnych wariantów i wybór jednej strategii.

Rozwój analizy strategicznej miał ścisły związek z pojawieniem się i ewolucją zarządzania strategicznego. Wynikało to z faktu, że od połowy lat pięćdziesiątych i w latach sześćdziesiątych otoczenie przedsiębiorstwa stawało się coraz bardziej niestabilne i trudne do przewidzenia. Spowodowało to potrzebę naukowego opracowania naukowego jego badania, ułatwiającego przewidywanie zmian i dostosowywanie się do nich w sposób planowy i racjonalny.

Etap wdrożenia zawiera już konkretne działania związane z wybraną strategią są to: planowanie zasobów niezbędnych dla realizacji strategii, określenie zmian w strukturach organizacyjnych jeśli takowe są potrzebne, opracowanie systemu kontroli z wdrażaną strategią. Nie ma jednak wyraźnych granic pomiędzy tymi etapami. Proces zarządzania strategicznego ma to do siebie, że wszystkie etapy są niejednokrotnie realizowane równocześnie z wielokrotnymi powrotami do etapów wcześniejszych.

Najczęściej wykorzystywanym narzędziem analizy strategicznej firmy jest analiza SWOT. Obejmuje zbadanie wnętrza organizacji i jej otoczenia zewnętrznego. Analiza SWOT polega na zbadaniu mocnych i słabych stron firmy, a następnie skonfrontowaniu ich z obecnymi i przyszłymi szansami i zagrożeniami. Używając tego narzędzia do analizy strategicznej, możesz uporządkować fakty, zrozumieć dane i zobaczyć konsekwencje.

Zarządzanie strategiczne, podobnie jak wszystkie metody i techniki zarządzania, jest wynikiem ewolucji procesu zarządzania przedsiębiorstwem. Rozwój tej koncepcji był szczególnie intensywny w latach osiemdziesiątych Było to związane z reakcją na niezadowalające rezultaty wypracowanych wcześniej, pozornie doskonałych planów i strategii. Praktyka pokazała, że sama wizja i strategia nie gwarantują sukcesu, a problem dotyczył niedostatecznej integracji procesów planowania i wdrażania.[1]


[1] J. Machaczka, Rozwój podejścia strategicznego w zarządzaniu, „Zeszyty Naukowe AE w Krakowie” 1997, nr 473

System wartości w zarządzaniu strategicznym

Podejście strategiczne w zarządzaniu organizacjami to sposób rozumienia analizy rzeczywistości charakterystyczny dla orientacji globalnej. Oznacza to, że zarządzanie opiera się na systemie następujących wartości[1]:

–        otwartość systemów, polega między innymi na tym, że punktem odniesienia do  organizowania działalności przedsiębiorstwa i jego oceny jest świat, a nie tylko dany kraj. Dotyczy to asymilacji przodujących doświadczeń światowych w dziedzinie techniki, technologii, rozwiązań organizacyjnych, a także ujawnienie własnych doświadczeń na użytek innych, otwartość ludzi na ludzi, otwartość samego siebie na innych, itp.

–        kompleksowość widzenia i rozwiązywania spraw, problemów, zgodnie z poglądem  Arystotelesa, który uważał, że świat nie jest pewną sumą składających się nań części. Oznacza to istotne pomniejszenie znaczenia kartezjańskiej filozofii rozkładania i oglądu świata organizacji poprzez każdą część (funkcję) osobno.

–        pryzmat przyszłości, czyli preferowanie perspektywy jutra kosztem dnia dzisiejszego, widzenie i rozwiązywanie problemów w kontekście budowania przyszłości organizacji; a nie na przykład rozwiązywania tylko bieżących problemów.

–        kreatywność ukierunkowania na rozwój i postęp organizacji. Oznacza to preferowanie nowego w miejsce dotychczasowych zadań, struktur, procedur, postawienie na ludzi chcących tworzyć nowe jakości społeczne i gospodarcze.

–        nastawienie na wyniki powiększające bogactwo organizacji.

–        współdziałanie, rozumiane jako podstawa i umiejętność współpracy z innymi.

Te wartości tworzą coś na kształt infrastruktury zarządzania strategicznego, stanowią podłoże do formułowania zasad zarządzania organizacjami, w tym przedsiębiorstwami. Odzwierciedlają zarazem kierunki poszukiwań oraz formułowanych rekomendacji w ramach podejścia strategicznego[2].


[1] J. Kekin, Zarządzanie przedsiębiorstwem, Wydawnictwo Politechniki Częstochowskiej, Częstochowa 1993, s. 54

[2] B. Wawrzyniak, Polityka strategiczna przedsiębiorstwa, Warszawa 1989