Rola szkoleń we wspieraniu rozwoju pracowników i organizacji

Organizacja rozwijająca się to rozwijający się pracownicy. Problematyka uczenia się i rozwoju pracowników jest zagadnieniem podstawowym w planowaniu skutecznej polityki szkoleniowej w firmie. Doświadczenie pokazuje, że bez pewnej ogólnej wizji dotyczącej tego, co i dlaczego ma być rozwijane, wszelkie, nawet bardzo rozbudowane działania szkolenio­we nie przynoszą oczekiwanego rezultatu.

Jest oczywiste, że każda firma oczekuje od pracowników identyfikacji z jej celami, misją czy wizją rozwoju. Jeśli nie ma takiej zgody, niemożliwe jest zmotywowanie pracowników do rozwoju w obrębie organizacji. Nie­stety, przyjęcie biznesowego punktu widzenia aż nazbyt często oznacza rezygnację z troski o rozwój osoby na rzecz troski o rozwój firmy jako organizacji. Termin „osoba” jest tutaj bardzo istotny, zakłada, bowiem „am­bitną” koncepcję pracownika jako jednostki niepowtarzalnej, wyjątkowej i zdolnej do wykorzystania swojego potencjału. A skoro rozwój ma trwać nieustannie, to nieuczciwe wobec samego siebie byłoby marnowanie tego czasu, który człowiek spędza w pracy. Miejsce pracy to jedno z niewielu miejsc zorganizowanej i powszechnej edukacji usta­wicznej[1].

Dążenie do rozwoju w wypadku organizacji zakłada dwa możliwe powody i kierunki działań. Z jednej strony firma dąży do zwiększania swojej elastyczności – wymienności funkcji, możliwości szybszego reago­wania na zmiany w otoczeniu rynkowym. Z drugiej strony sami pracow­nicy, chcąc zapewnić sobie pozycję na rynku pracy i podnieść poziom swoich umiejętności, dążą do samodoskonalenia – rozwijają swój poten­cjał zarówno przez podnoszenie poziomu kompetencji już posiadanych, jak też przez zdobywanie nowych.

Istotą dobrego systemu rozwoju potencjału osobowego firmy jest taka jego konstrukcja, która stwarza optymalne możliwości rozwoju pracow­ników w odniesieniu do krótko- i długoterminowych celów organizacyj­nych. Optymalne możliwości to możliwości łączenia celów osobistych z celami firmy. System rozwoju powinien, zatem uwzględniać indywidual­ne potrzeby pracowników. Pracownik musi dostrzegać możliwości włas­nego rozwoju i korzyści, jakie z tego płyną dla firmy. Dobrą analogią wydaje się tutaj model orkiestry grającej na różnych instrumentach: każ­dy ma do zagrania jakąś partie, ale mając na uwadze interes zespołu jako całości, jednocześnie rozwija w maksymalnym stopniu siebie – realizując własne ambicje, możliwości, dążenia. Z tej perspektywy widać dobrze, jaką korzyścią dla firmy jest stworzenie takiej organizacji, która umożli­wia osiąganie celów osobistych i rozwijanie indywidualnych uzdolnień pracowników. „Wyzwalaczem motywacji” w dążeniu do wirtuozerii jest postawa ukierunkowana na rozwój. Jest ona tutaj najważniejsza i winna stać się niezbędnym elementem systemu szkoleń: wszystkie szkolenia muszą uwzględniać działania, które ją rozwijają lub wzmacniają.

Świadomy i dojrzały wybór dokonany przez pracownika powinien natomiast dotyczyć uzgodnienia celów własnych z celami firmy. W kon­sekwencji cele zawodowe mogą się stać celami osobistymi. Zresztą w pra­cy zazwyczaj osiąga się różnorodne cele osobiste i niekoniecznie zawsze są to cele zawodowe[2].

Poszczególne szkolenia powinny dawać możliwość decydowania w kwestii podejmowania i rozwijania określonych zachowań. Szkolenie tym różni się od działań motywujących, że osoby szkolone powinny wie­dzieć, jakie zachowania i dlaczego mogą wybrać oraz jakie są konsekwen­cje określonego wyboru – osobiste i organizacyjne. Powinny one również zostać wyposażone w narzędzia niezbędne do realizacji podjętych decy­zji. Natomiast wynikiem zabiegów motywacyjnych jest zwiększenie goto­wości do działań zgodnych z celami firmy. Podstawowym problemem, z jakim spotykają się osoby szkolące, jest konieczność nieustanne­go równoważenia celów i potrzeb (indywidualnych i grupowych) osób szkolonych oraz celów firmy zlecającej szkolenie. Punktem wyjścia jest próba pogodzenia tych dwóch perspektyw z korzyścią dla obu stron. Niezbędne jest w tym wypadku wywiązanie się zarówno z za­wartego z firmą kontraktu, jak i ze zrodzonej w toku szkolenia umowy społecznej. Przyjęcie modelu kompetencyjnego pozwala na uwzględnia­nie i uzgadnianie obu tych perspektyw[3].

[1] M. Kossowska, Szkolenia pracowników a rozwój organizacji, OE, Kraków 2002, s. 9

[2] M. Kossowska, op.cit., s. 10

[3] J.w., s. 12

Dodaj komentarz