Biura Karier

Rządowy program aktywizacji zawodowej absolwentów „Pierwsza Praca” za jeden z warunków rozwoju systemu kształcenia w kierunku dostosowania do wymogów rynku pracy, uznał tworzenie przy wyższych uczelniach Biur Promocji Zawodowej Studentów i Absolwentów. Instytucje te, zwane popularnie Biurami Karier, mają pełnić funkcję łącznika między szkołą wyższą a rynkiem pracy.

Biura przeznaczone są dla studentów i absolwentów szkół wyższych. Mają one pomagać młodym ludziom w poszukiwaniu pracy, radzeniu sobie na rynku pracy. Pośredniczą także pomiędzy poszukującymi pracy absolwentami i studentami a pracodawcami gotowymi do zainwestowania w młodego, pełnego zapału pracownika. Biura Karier organizują także targi pracy, na których pracodawcy oferują dla poszukujących pracy praktyki, staże a także zatrudnienie. Działania te przyczyniają się do zdobycia doświadczenia i zapoznania się z propozycjami na rynku pracy. Dzięki wzrostowi świadomości potrzeby tworzenia Biur Karier oraz programowi „Pierwsza Praca”, otworzyły się nowe możliwości dla młodych ludzi, którzy dopiero wchodzą na rynek pracy. Perspektywy zdobycia niezbędnej wiedzy i poznania sposobów poruszania się w nowej sytuacji w jakiej znaleźli się absolwenci szkół wyższych są bezcenne.[1]


[1] J. Sloman, Podstawy ekonomii, PWE, Warszawa 2001, s. 15

Przemieszczenia pracowników

Przemieszczenia to zmiany stanowisk pracy przez poszczególnych pracowników lub grup wewnątrz komórek firmy lub między nimi. Zazwyczaj przyczyniają się one do podniesienia efektywności zarządzania przez lepsze wykorzystanie kwalifikacji pracowników i ulepszenie struktury zatrudnienia. Przemieszczenia, inaczej przeniesienia spełniają różne zadania.

Przemieszczenie może mieć charakter:

  • przeniesienia na równoległe stanowisko,
  • awansu, czyli przeniesienia na wyższe stanowisko,
  • degradacji, czyli przeniesienia na niższe stanowisko.

Przeniesienie na równoległe stanowisko stosuje się dla poszerzenia doświadczenia i doskonalenia pracownika oraz dla podtrzymania zainteresowania pracą i możliwością awansu.

Awans jest wyrazem uznania przedsiębiorstwa dla pracownika i jego pracy. Awans winien być oparty na faktycznych zasługach i dawać pracownikowi szanse na wykorzystanie swoich możliwości na nowym stanowisku.

W tzw. ABC awansu R. Half wymienił czynniki decydujące o awansie pracownika:[1]

  • udowodnienie osiągnięć pracownika branego pod uwagę przy awansie,
  • nie motywujące znudzenie pracownika,
  • połączenie doskonałych kwalifikacji z umiejętnościami pracy w zespole,
  • ludzi z zewnątrz należy angażować tylko wtedy, gdy jest to konieczne, najpierw trzeba rozejrzeć się wewnątrz firmy,
  • pracownik brany pod uwagę przy awansie może stanowić wzór dla innych,
  • przy ocenie kandydata do awansu należy koncentrować się na jego mocnych stronach, żeby go awansować, a nie na słabościach, żeby go nie awansować, każdy pracownik ma słabe strony, ważne, żeby je ocenić w związku z jego osiągnięciami.

Degradacja najczęściej prowadzi do silnego obniżenia motywacji pracownika, wywołuje konflikty i napięte stosunki międzyludzkie. Dlatego też w zamian za degradację zaleca się zwolnienie pracownika. Zwolnienie pracownika jest efektem tego, że nie każdy przyjęty pracownik sprawdza się w swojej pracy. Nawet najlepsze zarządzanie, polityka personalna, organizacja i systemy motywacyjne nie potrafią wykluczyć sytuacji, w której zwolnienie pracownika jest jedynym wyjściem. Zwolnienie jest jedną z najtrudniejszych decyzji personalnych i dlatego powinna być ona oparta na pełnej, drobiazgowej i rzetelnej informacji o pracowniku dotyczącej: popełnianych błędów, zrozumienia przez niego stawianych mu zarzutów i oczekiwań, prowadzonych wcześniej rozmów ostrzegających, możliwości i szans poprawy, korzyści i strat przedsiębiorstwa wywołanych zwolnieniem pracownika, sprawdzeniem możliwości pracy na innym, bardziej odpowiednim stanowisku w firmie.

Dobrowolne odejście pracownika, szczególnie dobrego, z przedsiębiorstwa jest oznaką pewnej porażki kierownictwa. W takiej sytuacji powinno nastąpić szybkie rozpoznanie problemu, analiza i wnioski z przyczyn odejścia pozwalające na zastosowanie środków zaradczych. Sposobem na ograniczenie odchodzenia pracowników jest stawianie im nowych i ambitnych wyzwań oraz zwiększenie wynagrodzenia. Nawet, gdy starania o pozostanie pracownika kończą się niepowodzeniem wśród pozostałych pracowników buduje się i upowszechnia opinia o troskliwości i opiekuńczości pracodawcy będąca bardzo silnym elementem motywacji.


[1] Zob. R.Half, Jak znaleźć zatrudnienie i zatrzymać najlepszych pracowników, WNT, Warszawa, 1995, s. 188.

Podobieństwa i różnice między modelami przywiązania do organizacji

Różnice zdań w zapatrywaniu na wielowymiarowość przywiązania organizacyjnego wyrastają głównie ze zróżnicowania przyjętych przez badaczy motywów i strategii zaangażowanych w rozwój tych wielowymiarowych struktur. Badacze ci w swych zainteresowaniach koncentrują się między innymi na:

a) wyjaśnianiu wyników empirycznych badań (np. Angle i Perry, 1981),

b) rozróżnianiu wcześniejszych jednowymiarowych konceptualizacji (np. Meyer i    Allen, 1884, 1991; Jaros i in., 1993),

c) osadzeniu przywiązania w przyjętym kontekście teoretycznym (np. O’Reilly i Chatman, 1986; Penley i Gould, 1988), lub

d) podjęte przez nich działania stanowią kombinację powyższych zainteresowań (np. Caldwell, Chatman i O’Reilly, 1990; Mayer i Schoorman, 1992, 1998).

W Tabela 2 zamieszczone są definicje różnych form przywiązania zaczerpnięte z kilku wielowymiarowych modeli przywiązania organizacyjnego.

Tabela 2. Komponenty przywiązania do organizacji w ujęciu modeli wielowymiarowych (opracowano na podstawie Meyer i Herscovitch, 2001, s. 304)

Autorzy Treść koncepcji
Angle i Perry (1981, s. 4)
Przywiązanie do wartości

(Value commitment)

„przywiązanie do wspierania celów organizacyjnych”
Przywiązanie do pozostania

(Commitment to stay)

„przywiązanie do utrzymywania członkostwa organizacyjnego”
O’Reilly i Chatman, (1986, s. 493)
Uległość (Compliance) „instrumentalne zaangażowanie dla określonych zewnętrznych nagród”
Identyfikacja (Identification) „przywiązanie oparte na potrzebie afiliacji z organizacją”
Internalizacja (Internalization) „zaangażowanie oparte na zgodności między wartościami jednostkowymi i organizacyjnymi”
Penley i Gould (1988)
Moralne (Moral) „akceptacja i identyfikacja z celami organizacyjnymi” (s. 46)
Kalkulatywne (Calculative) „przywiązanie do organizacji, które jest oparte na otrzymywanej przez pracownika gratyfikacji, odpowiedniej do włożonego wkładu” (s. 46)
Wyobcowane (Alienative) „przywiązanie organizacyjne, które pojawia się wówczas, kiedy pracownik zaczyna dostrzegać, że otrzymywane korzyści przestają być współmierne do inwestycji; on lub ona pozostaje nadal z powodu nacisków środowiskowych (s. 48)
Meyer i Allen (1991, s. 67)
Afektywne (Affective) „emocjonalne przywiązanie pracownika do organizacji, identyfikacja z nią i zaangażowanie w organizację”
Trwałości (Continuance) „świadomość kosztów związanych z opuszczeniem organizacji”
Normatywne (Normative) „poczucie obowiązku do kontynuowania zatrudnienia”
Mayer i Schoorman (1992, s. 673)
Wartość (Value) „wiara w cele i wartości organizacyjne i ich akceptacja, gotowość do podejmowania znacznego wysiłku na rzecz organizacji”
Trwałość (Continuance) „pragnienie pozostania członkiem organizacji”
Jaros i in. (1993)
Afektywne (Affective) „stopień, w jakim jednostka jest psychicznie przywiązana do zatrudniającej ją organizacji poprzez takie uczucia, jak: lojalność, serdeczność, przynależność, czułość, zadowolenie, itd.” (s. 954)
Trwałości (Continuance) „stopień, w jakim jednostka doświadcza poczucia zamknięcia w danym miejscu z powodu wysokich kosztów opuszczenia go” (s. 953)
Moralne (Moral) „stopień, w jakim jednostka jest psychicznie przywiązana do zatrudniającej ją organizacji poprzez internalizację jej celów, wartości i misji” (s.955)

Jednym z najczęściej analizowanych przez badaczy modeli przywiązania do organizacji, obok modelu Meyera i Allen (1991, 1997), jest wielowymiarowy model O’Reilly’ego i Chatmana (Caldwell i in., 1990; O’Reilly i Chatman, 1986; O’Reilly i in., 1991). O’Reilly i Chatman (1986) rozwinęli pojęcie przywiązania w wielowymiarową strukturę opierając się na założeniu, że przywiązanie reprezentuje postawę do organizacji i, że postawa ta może rozwijać się za sprawą różnych mechanizmów. Opierając się na pracy Kelmana (1958) dotyczącej postaw i zmiany zachowania, O’Reilly i Chatman argumentują, że przywiązanie może przybrać trzy różne formy, które nazwali uległością, identyfikacją i internalizacją.

Uległość pojawia się, kiedy postawa i odpowiadające jej zachowania są adoptowane nie ze względu na wspólnotę przekonań, ale dla przyrostu określonych korzyści. W tym przypadku, społeczne i prywatne postawy mogą się różnić. Identyfikacja, w terminologii Kelmana (1958), pojawia się, kiedy jednostka jest przychylna nawiązywaniu lub utrzymywaniu satysfakcjonujących relacji; jednostka może odczuwać dumę będąc członkiem grupy, szanować jej wartości i dokonania bez adoptowania ich jako własnych. I ostatecznie, internalizacja pojawia się, kiedy adoptowana postawa i zachowanie jednostki są zgodne z jej własnymi wartościami; wartości jednostki i grupy lub organizacji są takie same.

O’Reilly i Chatman twierdzą, że psychiczne przywiązanie pracownika do organizacji może odzwierciedlać różnorodną kombinację trzech opisanych powyżej form, i podobnie jak Meyer i Allen (1991) uważają, że behawioralne konsekwencje różnych form przywiązania będą odmienne. Aby to zilustrować, badali relacje między uległością, identyfikacją a takimi zmiennymi, jak: zachowanie prospołeczne, tendencja do zmiany pracy i płynność kadr. Wyniki ich badań wskazują, że identyfikacja i internalizacja są negatywnie skorelowane z tendencją do zmiany pracy i płynnością kadr, a pozytywnie z zachowaniem prospołecznym. Uległość natomiast może być predyktorem chęci zmiany pracy.

Jakkolwiek wielu badaczy podziela założenia opisanego modelu, to jednak zauważalną jego słabością są trudności w rozróżnieniu podstawowych pojęć – identyfikacji i internalizacji (Vandenberg, Self i Seo,1994). Brak rozróżnienia przy pomiarze skutkuje wysoką korelacją między obiema skalami i uzyskiwaniem podobnych wyników korelacji z innymi zmiennymi. W rezultacie, w późniejszych badaniach, O’Reilly i jego współpracownicy (1986) połączyli pozycje kwestionariusza jako wskaźniki identyfikacji i internalizacji w jedną miarę, którą nazwali przywiązaniem normatywnym (normative commitment). (Należy zauważyć, że ten konstrukt bardziej odpowiada przywiązaniu afektywnemu w modelu Meyera i Allen (1991) i nie powinien być w późniejszych pracach nazywany przywiązaniem normatywnym (Meyer i Allen, 1997; Meyer i Herscovitch, 2001). Inne wątpliwości budzi fakt, że jakkolwiek wymiar uległości (określany również w późniejszych pracach przywiązaniem instrumentalnym) wyraźnie odróżnia się od identyfikacji i internalizacji, to jednak wielu badaczy zastanawia się czy rzeczywiście w tym przypadku można mówić o przywiązaniu.    Scholl (1981) stwierdza np., że przywiązanie służy podtrzymywaniu zachowań pod nieobecność nagrody, co w przypadku uległości nie znajduje zastosowania. Ponadto wymiar uległości jest pozytywnie skorelowany z fluktuacją pracowników O’Reilly i Chatman (1986), co przeczy stwierdzeniu, że przywiązanie generalnie obniża fluktuację (Mowday i in., 1982).

W podejściu, które próbuje łączyć klasyfikację O’Reilly i jego współpracowników (1986) (wyłączając wymiar uległości) z modelem Meyera i Allen (1991) jest sugestia, aby używać terminu podstawowego, jakim jest – przywiązanie. Natomiast identyfikację i internalizację traktować jako mechanizmy, dzięki którym przywiązanie – szczególnie komponent afektywny – rozwija się; tzn. afektywne przywiązanie pracownika do organizacji mogłoby opierać się na pragnieniu nawiązania korzystnych relacji z organizacją (identyfikacja) i/lub na zgodności celów i wartości jednostki i organizacji (internalizacja) (Meyer i Allen, 1997).

Inną wielowymiarową konceptualizacją jest model Angle i Perry (1981), którzy na podstawie wyników analizy czynnikowej pozycji Kwestionariusza Przywiązania Organizacyjnego – Organizational Commitment Questionaire (OCQ: Mowday i in., 1979), dokonali rozróżnienia między przywiązaniem do wartości (value commitment) a przywiązaniem do pozostania/zaangażowania w organizacji (commitment to stay) Pomimo tego, że miara ta zaliczana jest do narzędzi jednowymiarowych, to jednak analizy Angle i Perry ujawniły dwa czynniki OCQ – pierwszy określany jest przez pozycje skali oceniające chęć pozostania (commitment to stay), drugi zaś – przez pozycje oceniające poparcie dla celów organizacyjnych (value commitment).

Mayer i Schoorman (1992, 1998) opierając się na rezultatach własnych badań również wskazali na dwa wymiary przywiązania: wymiar trwałości (continuace commitment), tj. pragnienie pozostania (kontynuowania więzi) i wymiar wartości (value commitment), tj. gotowości do podejmowania wytężonego wysiłku na rzecz organizacji. Meyer i Herscovitch (2001) zauważyli, że jakkolwiek Mayer i Schoorman opisują wymiar trwałości jako pragnienie pozostania (podtrzymania więzi z organizacją), to jednak pozycje kwestionariusza użyte do pomiaru tego konstruktu oznaczają raczej spostrzegane koszty związane z odejściem z organizacji (nielojalności organizacyjnej) niż korzyści wynikające z separacji (Mayer i Schoorman użyli do pomiaru udoskonalonej skali skonstruowanej przez Schechtera, 1985).

Pomimo tego, że można dopatrzyć się podobieństw między wymiarami przywiązania do organizacji wyróżnionymi przez Angle i Perry (1981), Mayera i Schoormana (1992, 1998) oraz Meyera i Allen (1991, 1997) to jednak zauważyć można także znaczące różnice między nimi. Zgodnie z modelem Meyera i Allen (1991), trzy komponenty przywiązania (afektywny, trwałości i normatywny) różnią się przede wszystkim pod względem stanu umysłu, który wiąże jednostkę z organizacją, pomimo faktu, że podstawowe behawioralne konsekwencje tych trzech różnych stanów są takie same (tj. kontynuowanie zatrudnienia).

Z kolei Angle i Perry (1981) oraz Mayer i Schoorman (1992) różnicują wymiary przywiązania raczej ze względu na behawioralne konsekwencje niż stany umysłu. Przyjmują oni założenie, że wymiar trwałości jest związany z decyzją do pozostania w organizacji lub jej opuszczenia (separacji), podczas, gdy wymiar wartości jest związany z dokładaniem starań na rzecz osiągania celów organizacyjnych.

W wielowymiarowym modelu Jarosa (1993), podobnie jak w modelu Meyera i Allen (1991), wyróżnione zostały trzy wymiary przywiązania, które zostały przez badaczy nazwane: afektywnym, trwałości i moralnym (patrz: tabela 2). W obu modelach przywiązanie afektywne definiowane jest jako poczucie emocjonalnego przywiązania do organizacji, jednak Jaros i jego współpracownicy (1993) zdecydowanie większy nacisk kładą na faktyczne wzruszenie doświadczane przez pracowników. Jaros do pomiaru przywiązania użył przymiotnikowej listy wyboru wzruszeń. Ponadto definicja moralnego przywiązania Jarosa odwołująca się do internalizacji celów i wartości, bardziej odpowiada definicji afektywnego przywiązania niż definicji przywiązania normatywnego Meyera i Allen (1991). Jedynie w przypadku przywiązania trwałego definicje pojęć w obu modelach są ze sobą zgodne.

I na koniec, Penley i Gould (1988) rozwinęli wielowymiarową strukturę przywiązania opierając się na wcześniejszej pracy Etizioniego (1961) poświęconej organizacyjnemu zaangażowaniu. Wyróżnili oni trzy formy przywiązania: moralne, kalkulatywne i wyobcowane (patrz definicje: tabela 2). Definicja przywiązania moralnego odpowiada definicji Jarosa i jego współpracowników (1993), jak również pokrywa się pojęciowo z przywiązaniem afektywnym w modelu Meyera i Allen i wymiarem wartości w strukturze przywiązania zaproponowanej przez Angle i Perry (1981) oraz Mayera i Schoormana (1992, 1998). Z kolei przywiązanie kalkulatywne najbardziej odpowiada uległości opisywanej przez O’Reilly i Chatman (1986) i bardziej właściwe byłoby rozważanie go jako formy motywacji instrumentalnej (Wiener, 1982) niż przywiązania. Natomiast pojęcie przywiązania wyobcowanego jest w pewnym stopniu zgodne z wymiarem trwałości przywiązania definiowanym przez Meyera i Allen (1991) oraz Jarosa (1993) i jego współpracowników (Meyer i Herscovitch, 2001).

W przedstawionej powyżej klasyfikacji wielowymiarowych modeli przywiązania pomimo wyraźnych różnic zauważyć można również znaczące podobieństwa. Ich cechą wspólną jest przyjęcie założenia, że głównym czynnikiem odróżniającym poszczególne formy przywiązania jest stan umysłu (np. poczucie emocjonalnego przywiązania, doświadczanie poczucia zamknięcia, wiara w cele i ich akceptacja). Meyer i Herscovitch (2001) zwracają również uwagę na podobieństwo w samej istocie stanów umysłu opisywanych przez autorów prezentowanych modeli.

Większość przedstawionych modeli zawiera wymiar oznaczający uczuciową więź (emotional bond) z organizacją. Wymiar ten jest określany mianem przywiązania afektywnego (Jaros i in., 1993; Meyer i Allen, 1984, 1991), przywiązania do wartości (value commitment) (Angle i Perry, 1981; Mayer i Schoorman, 1992, 1998), przywiązania moralnego (moral commitment) (Jaros i in., 1993; Penley i Gould, 1988) oraz przywiązania normatywnego (normative commitment) (identyfikacja i internalizacja) (Caldwell i in., 1990; O’Reilly i in., 1991). Jakkolwiek opisane modele różnią się w pewnym stopniu, jeżeli chodzi o podstawy rozwoju więzi uczuciowej, to jednak wszystkie wydają się przyjmować pogląd, że jest to stan umysłu charakteryzowany przez pragnienie podążania za kierunkiem działania (np. kontynuowanie zatrudnienia, wydatkowanie wysiłku na rzecz osiągania celów organizacyjnych).

Większość modeli uznaje również, że jednostki mogą przywiązywać się do kierunku działania ze względu na spostrzegany koszt, który mógłby pojawić się w efekcie zaprzestania działań. Przywiązanie połączone ze stanem umysłu dotyczącym unikania kosztów jest powszechnie określane jako przywiązanie trwałe (Jaros i in., 1993; Mayer i Schoorman, 1992, 1998; Meyer i Allen, 1984, 1991), chociaż Penley i Gould (1988) używają również terminu – przywiązanie wyobcowane.

I ostatecznie, spostrzeganie obowiązku do realizacji kierunku działania (przywiązanie normatywne) zostało rozpoznane jako oddzielny wymiar przywiązania przez Meyera i jego współpracowników (Meyer i Allen, 1991; Meter i in., 1993). Jakkolwiek wymiar ten nie jest jasno wyróżniony w innych wielowymiarowych modelach, to jednak przywiązanie normatywne znajduje odzwierciedlenie w niektórych jednowymiarowych konceptualizacjach przywiązania (np. Wiener, 1982) i jest odróżniane od formy przywiązania opartego na więzi uczuciowej i kosztach (Meyer i Herscovitch, 2001).

Kompetencje a kwalifikacje

W literaturze przedmiotu i w życiu codziennym terminy „kompetencje” i „kwalifikacje” często bywają stosowane zamiennie. Wydaje się jednak, że należy je rozróżniać. Kwalifikacje są nabyte, wyuczone, potwierdzone certyfikatami. Zazwyczaj utożsamia się je z poziomem wykształcenia i latami spędzonymi w szkołach różnych poziomów i typów. Niewątpliwie kwalifikacje to nieodłączny komponent kompetencji, jednakże uzy­skuje się je w dużej mierze jeszcze przed podjęciem pracy i nie zawsze są one od niej zależne, ponieważ można je mieć w zupełnie innej dziedzinie niż ta, której dotyczy wykonywana praca. Potwierdzenie takiego ujęcia stanowi następująca definicja: „kwalifikacje to część kompetencji indywi­dualnych jednostki potwierdzona dyplomami lub doświadczeniem zawo­dowym”.

Pojęcie „kompetencje” jest ulotne, nienamacalne, trudne do zdefinio­wania. Sposobów jego określania jest prawie tak dużo, jak wielu jest ba­daczy zajmujących się tym zagadnieniem. Jedną z pierwszych prób zdefi­niowania kompetencji podjął R.E. Boyatzis w 1982 roku. Napisał on, że kompetencje „to potencjał, istniejący w człowieku, prowadzący do takie­go zachowania, które przyczynia się do zaspokojenia wymagań na danym stanowisku pracy w ramach parametrów otoczenia organizacji[1]„.

Od czasu Boyatzisa zaczęto głosić różne poglądy na temat kompetencji. W związku z tym pojawiły się odmienne interpretacje tego terminu. Definicję zbliżoną do podanej przez Boyatzisa sfor­mułował C. Levy-Leboyer. Według niego „kompetencje dotyczą zinte­growanego wykorzystania zdolności, cech osobowości, a także nabytej wiedzy i umiejętności, w celu doprowadzenia do pomyślnego wykonania złożonej misji w ramach przedsiębiorstwa. Stanowią one specyficzną kategorię indywidualnych cech, które są ściśle powiązane z systemami wartości i nabytą wiedzą”[2]

Z przedstawionych definicji wynika, że kompetencje są charaktery­styczne dla dokładnie określonych sytuacji oraz specyficznych kon­tekstów organizacyjnych, to znaczy, że ujawniają się one podczas wyko­nywania konkretnej działalności zawodowej. Ponadto podkreśla się, że kompetencje nie są stałe, dane raz na zawsze, gdyż aktualizują się przez wykonywanie działalności zawodowej i – jako struktura dynamiczna – ewoluują pod wpływem zmian zachodzących w gospodarce i w życiu czło­wieka[3].

Powyższe rozważania skłaniają do wysunięcia tezy, iż aby być kompetentnym, nie wystarczy mieć for­malne zaświadczenie, jakie jest wymagane przy potwierdzaniu kwalifika­cji zawodowych. Ważne są wiedza, doświadczenie i zdolność przystosowywania się do zmieniających się warunków, prowadzące do skuteczne­go działania. Termin „skuteczność” jest cechą istotnościową pojęcia „kom­petencje”, odróżniającą je od pojęcia „kwalifikacje”. W takim rozumie­niu kwalifikacje zawodowe nie są wystarczającym warunkiem osiągnięcia określonych kompetencji. Mogą być jedynie warunkiem koniecznym w odniesieniu do niektórych stanowisk pracy[4]


[1] M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, OW-DW, Kraków 2000, s. 241

[2] Tamże, s.245

[3] K. Lanz, Zatrudnianie I zarządzanie personelem, PWN, Warszawa 1994, s. 183

[4] Tamże, s. 190

Doradztwo zawodowe

Obecna sytuacja na rynku pracy narzuca jego partnerom wysokie wymagania. Wzrasta potrzeba informacji o zawodach, wymogach kwalifikacyjnych na określone stanowiska pracy. Konieczne jest także podejmowanie decyzji zawodowych związanych z przygotowaniem do podjęcia pracy, wyborem zawodu, ścieżki kształcenia oraz doskonalenia zawodowego. Perspektywa przystąpienia Polski do Unii Europejskiej otwiera nowe możliwości edukacyjne i zawodowe dla Polaków, ale równocześnie narzuca pewne standardy związane z poradnictwem zawodowym.

Centrum Informacji i Planowania Kariery Zawodowej oraz Biura Karier oferują swoje usługi wszystkim, którzy chcą skorzystać z fachowego poradnictwa zawodowego. Na poziomie województwa potrzeby na tego typu usługi zostają w pełni zaspokajane.

Szczególny nacisk w rozwoju usług poradnictwa zawodowego kładziony jest na:[1]

  • opracowanie i wprowadzanie systemowego przygotowania doradców zawodowych do pracy doradczej w wymiarze europejskim;
  • intensyfikację współpracy ze szkołami w zakresie przygotowania młodzieży do poruszania się po rynku pracy;
  • rozwijanie współpracy z pracodawcami w zakresie wprowadzania programów ochronnych dla pracowników zwalnianych w ramach zwolnień grupowych,
  • rozwój współpracy z poradniami psychologiczno-pedagogicznymi.

Elementem rozwijania współpracy z pracodawcami jest konstruowanie przez pracowników Centrum programów ochronnych łagodzących skutki restrukturyzacji i upowszechnianie wśród pracodawców ich stosowania. W ramach programów uruchamiane były punkty konsultacyjne dla zwalnianych pracowników. Jednocześnie dla zwalnianych pracowników organizowano zajęcia warsztatowe wspomagające proces adaptacji do nowej sytuacji życiowej.

W oparciu o zdobyte doświadczenia Centra wypracowały zasadę konstruowania i wprowadzania elastycznych programów ochronnych, z których może skorzystać każdy pracodawca, niezależnie od możliwości finansowych i organizacyjnych.


[1] Stefan M. KWIATKOWSKI, Zdzisław SIROJĆ (red.), EDUKACJA DLA RYNKU PRACY PROBLEMY PORADNICTWA ZAWODOWEGO, Ochotnicze Hufce Pracy Komenda Główna, WARSZAWA 2006