Próba badawcza

z metodologii pracy magisterskiej

Osobami badanymi są wszyscy pracownicy zatrudnieni w firmie „X”.

Kwestionariusz ankiety zawierał pytania  zamknięte. Pytania te obejmowały obszary wiążące się przede wszystkim ze stosunkiem pracy, awansem zawodowym, podnoszeniem kwalifikacji zawodowych, warunkami pracy, dotyczyły również problemów z jakimi spotykają się pracownicy w sferze wychowania oraz relacjach  z pracodawcą, przełożonym, kadrą kierowniczą i innymi pracownikami.

Ogółem wpłynęło 95 ankiet. Z uwagi na fakt, iż dominowały ankiety od pracowników pracujących na miejscu (80 ankiet), były także ankiety wypełnione przez przedstawicieli regionalnych (15 ankiet), tak by próba badawcza była w miarę możliwości reprezentatywna i obejmowała wszystkich pracowników zatrudnionych w firmie „X”.

Analizowane ankiety wypełniły 50 kobiety i 45 mężczyzn. Staż pracy uczestników sondażu nie przekraczał 16 lat. 35 badanych to pracownicy magazynu produkcyjnego, 20 – magazynierzy, 25 – biuro, 15 przedstawiciele regionalni. 30 badanych legitymowało się wykształceniem wyższym magisterskim, 5 – wyższym licencjackim, 3 osoba – studium zawodowym i 17- wykształceniem średnim, pozostali 40 – wykształcenie zawodowe. Dodatkowe kwalifikacje zawodowe posiadało 42,1% badanych, kwalifikacje te były uzyskiwane głównie poprzez ukończenie studiów podyplomowych, kursów kwalifikacyjnych, niekiedy były to studia licencjackie.

Większość badanych była mieszkańcami miast (64%), natomiast pozostali: (25%) małe miasteczka i wsie(11%).

Kto określa scenariusz roli zawodowej?

z części praktycznej pracy magisterskiej

Zgodnie z zaprezentowanym modelem roli zawodowej (tab. 1), składają się na nią obok określenia zadania, które ma być wykonane, także przekonania dotyczące wymagań uznania danej osoby za profesjonalistę oraz sposobów, w jaki zadanie ma być wykonywane.

Tab. 1.

Element profesjonalnego wymiaru roli społecznej kierownika/menedżera Oczekiwania i wartości Definicje elementów scenariusza
Zadanie Efektywność: co jest uznawane za osiągnięcie Co powinno być wykonane
Standardy Wykształcenie Ogólne zasady pracy kierownika/menedżera;

co kierownicy (menedżerowie) powinni wiedzieć i umieć

Jak powinno być wykonywane?

Przez kogo?

Kodeks etyczny Etyka: jak powinni postępować kierownicy (menedżerowie

Źródło: Kostera, 1996, str. 150.

Określaniem tych standardów (zgodnie z tab 2) zwykle zajmuje się środowisko fachowe – a więc inni przedstawiciele tego samego zawodu.

Tab. 2

Wymiar Grupa społeczna (społeczność) Znaczenie
Oczekiwania społeczne Stakeholders:     społeczność lokalna (społeczeństwo) Jak kierownicy powinni/nie powinni postępować
Wymiar profesjonalny Business community (środowisko fachowe) Zasady gry, jak profesjonalista (osoba wykonująca zawód kierownika) powinien/nie powinien się zachowywać
Kontekst instytucjonalny Organizacja (uczestnicy) Normy i wartości organizacji dotyczące pożądanego i niepożądanego zachowania kierowników tej organizacji

Źródło: Kostera, 1996, str. 128.

Zostawiając z boku trudną do rozstrzygnięcia dyskusję, czy zarządzanie jest czy nie jest zawodem[1], w przypadku menedżera w firmie międzynarodowej w Polsce można stwierdzić, że nie istnieje formalna grupa zawodowa skupiająca osoby wykonujące tego typu pracę. Istnieją wprawdzie stowarzyszenia menedżerów, jednak wiążą się one z wyłącznie z wymiarem specjalizacyjnym roli kierowniczej[2], bądź też mają charakter generalny (ponadbranżowy i ponadspecjalizacyjny)[3].

Ciekawe jest w tym kontekście, że jak usłyszałam od dwóch menedżerów zajmujących się polityką personalną, w ich środowisku rozmawia się nieformalnie na temat potrzeby zawiązania forum, na którym mogliby się spotykać właśnie wyłącznie kadrowcy z międzynarodowych korporacji posiadających zakłady produkcyjne w Polsce. Uzasadniane było to z jednej strony potrzebą współpracy w sytuacjach np. zwolnień pracowników z powodu dekoniunktury w poszczególnych segmentach rynku; z drugiej natomiast koniecznością ukrócenia praktyk „wykradania” najlepszych menedżerów wysokiego szczebla. Na tej podstawie można więc przypuszczać, że po pewnym czasie może nastąpić formalizacja i ustalenie pewnych zasad postępowania dla przedstawicieli zawodu w tym obszarze funkcjonalnym.

Wracając jednak do głównego wątku: kto, z punktu widzenia polskiego menedżera w międzynarodowej korporacji, konstruuje standardy jego roli w wymiarze zawodowym? Biorąc pod uwagę wypowiedzi na temat nabywania wiedzy i umiejętności od obcokrajowców skłonna byłabym powiedzieć, że reguły te stanowią przeniesione na polski grunt zasady obowiązujące każdego menedżera zatrudnionego w korporacji globalnej, których polscy menedżerowie mają się po prostu nauczyć. Refleksja kierowników na temat podobieństwa, do pewnego stopnia wszystkich osób zajmujących zarządcze stanowiska w firmach międzynarodowych może stanowić argument na rzecz tezy o powstawaniu niezależnej od kategorii narodu kultury menedżerskiej (Hatch, Kostera i Koźmiński, 1999).[4]

Mimo decydującej roli profesjonalnego środowiska korporacji w określaniu standardów kierowniczych, przypuszczam, że stosunkowo duży wpływ na konstruowanie wymiaru zawodowego roli w interesującym nas kontekście wywiera także otoczenie – jak sądzę, w trojakim aspekcie: po pierwsze, chodzi o środowisko, z którego sam menedżer się wywodzi; po drugie, chodzi o środowisko, z którego wywodzą się jego podwładni i część kolegów po fachu; po trzecie: mimo, że zawodowy aspekt roli społecznej odnosi się głównie do „świata-firmy”, nie jest to świat stuprocentowo szczelny i ulega wpływowi, jak i wpływa na „świat poza firmą”, co widać wyraźnie w sytuacji, gdy te dwa światy się od siebie różnią. A przecież, zdaniem kierowników, z którymi rozmawiałam, różnią się zasadniczo.


[1] por. np. Szaban, 2000, str. 44-47.

[2] Np. Polskie Stowarzyszenie Menedżerów Logistyki lub Polskie Stowarzyszenie Kierowania Kadrami.

[3] Np. Stowarzyszenie Menedżerów w Polsce.

[4] „(…) managers of all countries are uniting, at the very least they are developing an impressive and influential culture (…)” (Hatch, Kostera i Koźmiński, 1999, str. 36). Charaktryzowałoby ją współistnienie czterech elementów: wartości, sprzeczności , nieprzewidywalności i globalizacji.

Zachowania organizacyjne wobec awansu pracownika

Wstęp pracy

Ch. O. Frake powiedział, że „każde pojęcie, dzięki różnorodnym związkom, wiąże się z wielką liczbą innych pojęć, które z kolei odnoszą się do dalszych pojęć” . W przypadku każdego problemu istnieje sieć powiązań złożona z niezliczonej liczby warstw, wymiarów, które prowadzą do oddzielnych, dokładnie określonych dziedzin. Badacz podejmuje więc próbę rekonstrukcji przynajmniej części tej złożonej struktury, a to, jak wykreśla obszar badawczy zależy od ścieżek, które zauważa i warstw, na których się koncentruje. Niektóre próby prowadzą, przynajmniej w danym momencie, w ślepy zaułek, inne otwierają bogate możliwości. Każde nowe odkrycie zmienia obszar, który już został nakreślony, zmusza też często do pójścia nowym tropem.

Traktując pisanie jako takie właśnie poszukiwanie, a jednocześnie zafascynowana tym poszukiwaniem, już nie tylko w tekście, ale otaczającej nas rzeczywistości, podjęłam temat: zachowania organizacyjne wobec awansu pracownika. W ten sposób chcę pokazać, jakie zachowania towarzyszyły temu zjawisku. Badam odczucia pracowników mojej firmy i poznaje ich opinie.

Praca składa się z trzech rozdziałów. Pierwszy z nich przedstawia definicje zarządzania zasobami ludzkimi z punktu widzenia różnych autorów i badaczy oraz modele jakie występują w zarządzaniu. W dalszej części tego rozdziału można znaleźć informacje na temat kariery pracowników, rozwoju zawodowym oraz awansie. W drugim rozdziale przedstawiam warsztat badawczy, w celu gromadzenia informacji do tematu mojej pracy. Do sprawdzenia hipotezy z wielu narzędzi wybrałam ankietę, którą przeprowadziłam w mojej firmie. W ostatnim rozdziale przedstawiam wyniki moich badań. Wiernie i adekwatnie odzwierciedlam istniejące zjawiska i zdarzenia.

Wydaje się, iż w całej mojej pracy, zarówno rozważaniom teoretycznym, jak i badaniom, towarzyszy nieustanna próba odpowiedzi na pytanie: czy rzeczywiście awans jest celem życia zawodowego? Być może podświadomym dążeniem każdego z nas. Celem tej pracy jest ukazanie, iż nie wszyscy dążą do awansu, władzy, sukcesu za wszelką cenę.   Niezbędnym dopełnieniem moich rozważań na gruncie literatury naukowej są przeprowadzone ankiety, bez których praca nie odzwierciedlałaby pełnego obrazu badanej rzeczywistości.

Wyrażam przekonanie, że praca magisterska będzie przydatna i użyteczna zarówno dla tych, którzy rozpoczynają pisać pracę, jak też dla opiekunów naukowych.

Problematyka badawcza pracy magisterskiej

Zagadnienia, które wchodzą w skład przedmiotu „Zachowania organizacyjne” są liczne i zróżnicowane. Zależą od tego, czy rozważa się człowieka samodzielnie podejmującego działania, czy wspólnie z jedną czy też z kilkoma osobami, czy koncentruje się uwagę na pozycji organizacyjnej pracownika czy kierownika, czy uwzględnia się całą firmę czy też jakąś jej część. Z tych względów zachowanie organizacyjne przebiega na trzech poziomach: indywidualnym, zespołu i całej organizacji[1].

W jakim stopniu (i na plus i na minus) poniższe zachowania pojedyncze w grupach zachowań wystąpiły w sytuacji awansu zawodowego.

1. Jak zmieniły się zachowania indywidualne związane z poniższymi czynnikami pod wpływem awansu zawodowego:

1.1. Efekty pracy.

1.2. Odpowiedzialność osobista.

1.3. Reprezentowanie firmy.

1.4. Motywacja do pracy.

1.5. Pomoc zespołu w rozwoju zawodowym.

1.6. Posiadana wiedza na temat firmy.

1.7. Umiejętności kierownicze.

1.8. Pomoc przełożonego w karierze.

1.9. Relacje przełożony-pracownik.

1.10. Samokontrola na stanowisku pracy.

2. Jak zmieniły się zachowania grupowe związane z poniższymi czynnikami pod wpływem awansu zawodowego:

2.1. Reakcje pracowników.

2.2. Istniejące konflikty.

2.3. Współpraca między brygadami.

2.4. Pomoc byłych współpracowników.

2.5. Pomoc obecnych współpracowników.

2.6. Akceptacja współpracowników.

2.7. Ocena ścieżki awansu.

2.8. Relacje między pracownikami.

3. Jak zmieniły się zachowania kierownicze związane z poniższymi czynnikami pod wpływem awansu zawodowego:

3.1. Relacje między nowymi przełożonymi.

3.2. Relacje między poprzednim przełożonym.

3.3. Okazywanie władzy.

3.4. Pomoc przełożonych.

3.5. Dbanie o wyniki pracy.

3.6. Troska kierowników o dalszy rozwój zawodowy.

3.7. Szacunek kierowników i ich uznanie.


[1] Gros U. „Zachowania organizacyjne w teorii i praktyce zarządzania”. Wydawnictwo Naukowe PWN. Warszawa 2003

Zachowania kadry kierowniczej w świetle badań własnych

część praktyczna pracy dyplomowej

Wyniki zmian zachowań kadry kierowniczej ilustruje poniższa tabela

Tabela 5 – Zmiany zachowań kadry kierowniczej.

ŚREDNIA EMPIRYCZNA NEGATYWNE FAKTY, ZACHOWANIA, KTÓRE ULEGŁY ZMIANIE
1 2 3 4
1 2 3
1,97 11 12 4 3 1. Relacje między nowymi przełożonymi
2,03 17 11 6 6 2. Relacje między poprzednim przełożonym
1,59 11 3 2 1 3. Okazywanie władzy
2,30 9 11 7 6 4. Pomoc przełożonych
2,21 6 2 3 3 5. Dbanie o wyniki pracy
1,79 11 9 2 2 6.Troska kierowników o dalszy rozwój zawodowy
2,43 6 5 5 5 7. Szacunek kierowników i ich uznanie
FAKTY, ZACHOWANIA, KTÓRE ULEGŁY ZMIANIE  

8

POZYTYWNE ŚREDNIA EMPIRYCZNA
1 2 3 4
3 4 5 6
1. Relacje między nowymi przełożonymi 0 21 11 19 14 2,11
2. Relacje między poprzednim przełożonym 29 12 7 5 2 1,88
3. Okazywanie władzy 18 23 22 12 4 1,95
4. Pomoc przełożonych 0 32 12 11 7 1,89
5. Dbanie o wyniki pracy 27 9 11 15 19 2,81
6.Troska kierowników o dalszy rozwój zawodowy 2 31 15 12 11 2,04
7. Szacunek kierowników i ich uznanie 10 36 21 9 8 1,85

Źródło: Opracowanie własne

Do każdego faktu, zachowania zostały określone trzy kategorie:

  1. POZYTYWNE – kolumna 5
  2. NEGATYWNE – kolumna 2
  3. NIE BYŁO ŻADNEGO WPŁYWU „8” – kolumna 4

Fakty i zachowania negatywne i pozytywne określają cyfry:

  • mały wpływ – 1 punkty
  • średni wpływ – 2 punkty
  • duży wpływ – 3 punkty
  • bardzo duży wpływ – 4 punkty

Kolorem brązowym zostały wyróżnione dominanty, czyli liczebności największe. Dominanta charakteryzuje wszystkie jednostki, które wyróżniają się typowym poziomem cechy.

Relacje między nowymi przełożonymi

Wykres 19 – Relacje między nowymi przełożonymi.

Źródło: opracowanie własne.

Relacje między pracownikiem a pracodawcą ulegają istotnym przemianom. Coraz częściej znaleźć można przykłady osób, które nie poszukują w firmie przede wszystkim bezpieczeństwa zatrudnienia oraz firm, które widzą swój związek z pracownikiem na zasadzie czasowo ograniczonego kontaktu uzależnionego od realizacji celów. To przejawy tzw. nowego kontaktu psychologicznego.

Z badań wynika, że 65 osób badanych widzi pozytywne relacje między nowymi przełożonymi. Nowi kierownicy są otwarci na rozmowę, kontaktowi dbają o każdego pracownika. 30 respondentów twierdzi, że relacje między nowymi przełożonymi są negatywne. Jest to duża rozbieżność, trudno jednak doszukiwać się przyczyn ponieważ stanowisko zostało objęte w nie długim czasie, więc na konkretne zachowania i relacje trzeba będzie trochę poczekać. Zadowalające jest jednak to, że dwa razy więcej jest jednak wypowiedzi pozytywnych.

Relacje między poprzednim przełożonym

Wykres 20 – Relacje między poprzednim przełożonym.

Źródło: opracowanie własne.

Według przeprowadzonej ankiety wyniki bardzo się różnią. 27% ankietowanych uważa, że w zaistniałej sytuacji relacje z poprzednim przełożonym są pozytywne. Poprzedni kierownik jest osobą mało kontaktową więc brak złych zachowań jest przez wielu pracowników odbierane jako relacja pozytywna. 41% respondentów twierdzi, że kierownik nie interesuje się moją sytuacją na nowym miejscu pracy. Jest to źle odbierane przez innych pracowników. Natomiast 29 pracowników nie zaobserwowało, żadnych zmian. Dominującą cechą są jednak wypowiedzi negatywne o wpływie małym – 17 respondentów.

Okazywanie władzy

Wykres 21 – Okazywanie władzy.

Źródło: opracowanie własne.

Z badań wynika, że 18 respondentów nie widzi okazywania władzy przez osobę, która awansowała. Twierdzą oni, iż zachowuję się tak samo  jak na wcześniejszym stanowisku. 61 pracowników odpowiedziało pozytywnie. Widzą, że się nie wywyższam, wykonuje wszystkie polecenia podwładnych i prośby współpracowników nowych i byłych. Negatywnie odpowiedziało 17 pracowników twierdząc, że po zmianie stanowiska zachowanie pracownika w stosunku do nich uległo diametralnej zmianie. Uznali, że prowadzi z nimi dyskusje w tonie służbowym i nie przyjmuje krytyk które są kierowane w celu poprawy współpracy.

Pomoc przełożonych

Wykres 22 – Pomoc przełożonych.

Źródło: opracowanie własne.

Pracownicy wysoko cenią sobie możliwości współpracy z przełożonymi w zakresie rozwiązywania zwłaszcza trudnych kwestii na stanowisku pracy. Oczekują na wsparcie i współdziałanie na płaszczyźnie rzeczowej (warsztatowej) i psychologicznej (pomoc i wsparcie w pokonywaniu barier występujących w działaniu).

Sondaż pokazuje zdecydowaną większość pozytywnych odpowiedzi respondentów dotyczących pomocy przełożonych (65% pracowników), co sprzyja tworzeniu pozytywnych więzi miedzy stronami, a w konsekwencji pomaga w identyfikacji pracowników z firmą. Twierdzą że, mają poczucia bycia częścią firmy, w której pracują. Za przyczynę takiego stanu rzeczy uznają istnienie demokratyzacji życia zawodowego, co pozwala im być świadomymi swych zadań pracownikami. Mają również możliwość udziału w podejmowaniu decyzji organizacyjnych, bywają zapraszani do dyskusji na tematy związane z funkcjonowaniem firmy. 24% pracowników wypowiada się jednak negatywnie twierdząc, że przełożeni nie wykazują inicjatywy w rozwiązywaniu problemów i udzielanej pomocy.

Dbanie o wyniki pracy

Wykres 23 – Dbanie o wyniki pracy.

Źródło: opracowanie własne.

System ocen pracowników może obejmować takie elementy, jak:

  • efektywność w realizacji zadań i obowiązków
  • kompetencje zawodowe
  • efekty uzyskiwane w kluczowych obszarach wyników pracy
  • potencjał rozwojowy pracownika

Ponadto system ocen może zostać wzbogacony o element samooceny lub oceny przez kluczowych współpracowników i klientów wewnętrznych. Wnioski z oceny pracownika wykorzystywane są zarówno przy planowaniu karier zawodowych, jak i przy decyzjach płacowych.

Z badań wynika, że pracownicy (57%) pozytywnie wypowiadają się na temat dbania o wyniki pracy. Kierownicy kontrolują sytuację na bieżąco, troszcząc się zarówno o pracowników jak i o obrót jaki generuje firma. 27 pracowników twierdzi, że kierownicy są bierni jeśli chodzi o dbanie o wyniki pracy podwładnych. Natomiast 14 pracowników uważa, że kierownicy zostawiają samych sobie pracowników. Twierdzą oni, że skoro wszystko dobrze prosperuje to kierownik nie musi ingerować.

Troska kierowników o dalszy rozwój zawodowy

Wykres 24 – Troska kierowników o dalszy rozwój zawodowy.

Źródło: opracowanie własne.

W perspektywie globalizacji gospodarki, niezmiernie istotną zaletą systemów kompetencyjnych jest promowanie rozwoju pracowników. Systemy kompetencyjne zakładają niejako rozwój poziomu kompetencji i umiejętności pracowników, a także zdobywanie nowych, przyszłościowych charakterystyk. Awans płacowy uzależniony jest przede wszystkim od zdobycia nowych kompetencji, bądź rozwoju już posiadanych, choć nie bez znaczenia pozostają także czynniki wynikowe.

Respondenci, którzy wypowiedzieli się pozytywnie (69 osób) uważa, że kierownicy zaczynają się interesować rozwojem zawodowym pracowników, rozmawiają z nimi na ten temat. Jednak 24 pracowników nie wierzy w to, że kierownicy będą się troszczyć o dalszy rozwój zawodowy swoich podwładnych. Natomiast 2 pracowników uważa, że kierownicy nie umieją się zatroszczyć o pracowników. Nie mniej jednak dominującą cechę możemy zaobserwować w grupie osób które wypowiedziały się pozytywnie zaznaczając mały wpływ – 31 pracowników.

Szacunek kierowników i ich uznanie

Wykres 25 – Szacunek kierowników i ich uznanie.

Źródło: opracowanie własne.

Potrzeby uznania i szacunku (osiągnięć, prestiżu) – dzielą się na potrzebę utrzymania pozytywnego obrazu oraz potrzebę uzyskania szacunku i uznania otoczenia. Menedżer może być źródłem oznak uznania dzięki przyznawaniu nagród, tytułów, wyróżnianiu jednej osoby z zespołu lub jednego zespołu spośród innych. Może być także „sprawcą” sukcesów pracownika, zlecając mu rozwiązanie interesujących, skomplikowanych zadań.

Z sondażu wynika, że 74 respondentów widzi pozytywne działania w kierunku uznania i szacunku dla pracowników. 10 pracowników nie widzi żadnych zmian i ruchów ze strony kierowników, natomiast 21 pracowników wypowiedziało się negatywnie. Różnica między pozytywnymi a negatywnymi wypowiedziami jest duża (78% do 22%).