Planowanie karier pracowniczych

podrozdział pracy magisterskiej

Możliwość realizowania kariery zawodowej jest drugim głównym typem wynagradzania. Poprzez karierę rozumie się tu drogę ku (pojętej indywidualnie) profesjonalnej doskonałości i osiągnięcie satysfakcji w życiu zawodowym. Jednak każdy człowiek, będący unikalną przecież jednostką, co innego rozumie przez karierę i co innego oznacza dlań urzeczywistnienie samego siebie. Dlatego możliwość realizacji kariery, która jest bardzo efektywnym typem wynagrodzenia, powinna być w miarę możliwości dostosowana do indywidualnych potrzeb pracownika zainteresowanego karierą. W przeciwnym razie wynagrodzenie straci moc motywacyjną.

Wyróżniamy pięć [?] głównych typów kariery profesjonalnej:

Menedżerska,
Specjalisty,
Opartą na przedsiębiorczości,
Opartą na autonomii.

Kariera menedżerska polega na awansowaniu pracownika w górę hierarchii, rozszerzeniu zakresu jego odpowiedzialności, władzy, powierzeniu zespołu pracowników. Celem zawodowym takiego pracownika może być zdobycie wysokiej pozycji społecznej i związanego z nim prestiżu.

Kariera specjalisty polega na rozwoju kwalifikacji pracownika w dziedzinie, która go szczególnie interesuje, w której jest szczególnie uzdolniony. Pracownik dąży do zdobycia pozycji specjalisty lub wewnętrznego doradcy w organizacji w zakresie funkcji marketingowej, która polega na stworzeniu hierarchii kwalifikacji, równolegle do hierarchii służbowej. Pracownik zdobywający nowe umiejętności otrzymuje tytuł specjalisty, rzeczoznawcy itd. Oraz większą autonomię działania. System kariery alternatywnej podobny jest do hierarchii tytułów naukowych na wyższych uczelniach i placówkach naukowych.

Karierę oparta na przedsiębiorczości robią jednostki twórcze, z inicjatywą, „niespokojne duchy”. Optymalna kariera dla tych osób to kariera pozioma z dużą dozą samodzielności. Pracownik awansuje „w bok”, tj. z jednej jednostki organizacyjnej do drugiej. Otrzymuje uprawnienia do dość swobodnego działania i rozwiązywania problemów. Można także zapewnić pracownikom przedsiębiorczym odpowiednie warunki do pracy w dziale badawczo-rozwojowym firmy. Należy pamiętać, że ci ludzie nie potrafią na ogół pracować w warunkach sztywnych regulaminów i przepisów. Muszą mieć sporą swobodę, obejmującą także czas pracy. W innowacyjnych przedsiębiorstwach amerykańskich i zachodnioeuropejskich zwalnia się ludzi przedsiębiorczych i innowacyjnych z obowiązku przestrzegania wielu reguł dotychczasowych pozostałych pracowników. Przychodzą do pracy, kiedy chcą, wychodzą, kiedy chcą i pozwala się im na dość odważne eksperymentowanie.

Kariera oparta na autonomii polega na dążeniu do samodzielności. Taki pracownik nie jest zainteresowany stanowiskami kierowniczymi, będzie się też źle czuł jako podwładny. Pragnie uwolnić się od krępujących ograniczeń. Jego celem jest „bycie sobie sterem, żaglem i okrętem”. Często są to jednostki o szczególnie rozbudowanym poczuciu osobistej odpowiedzialności i dlatego mogą być bardzo cenne dla organizacji. Zdobywanie coraz większej autonomii będzie dla tych osób motorem do działania.

W celu zapewnienia pracownikom możliwości realizacji satysfakcjonującej ich kariery, musimy zorientować się, jakie są ich oczekiwania i preferencje. Nie ma potrzeby generowania stanowisk kierowniczych, gdyż nie wszyscy pracownicy są zainteresowani karierą menedżerską. Trzeba natomiast orientować się w indywidualnych planach karier pracowników i zaoferować im takie rozwiązania, które ich interesują.

Możliwości realizacji kariery są wynagrodzeniem bardzo skutecznym, silnie motywującym do pracy i wiążącym pracownika z firmą. Brak takich możliwości może prowadzić do zwiększonej fluktuacji mimo podwyżek płac[1].

W praktyce istnieje wiele możliwych metod planowania karier pracowniczych. Najczęściej stosowane są trzy takie metody:

Podejście „niewidzialnej ręki” – sprowadza się do całkowitej nieingerencji w plany zawodowe pracowników. Często w takich sytuacjach promowani są nie pracownicy naprawdę najlepsi , a jedynie ci najbardziej agresywni, mający najmniej skrupułów.

Podejście „poszukiwacza pereł” – opiera się na założeniu, że w firmie istnieje mała grupka zdolnych osób, które należy otoczyć opieką. Wywiera ona szczególnie niekorzystny wpływ na resztę pracowników, którzy rezygnują z podejmowania jakichkolwiek starań, wiedząc, że ich osiągnięcia i tak pozostaną niezauważone.

Podejście planowania karier – najbardziej nowoczesne, polega na dążeniu do pogodzenia potrzeb i możliwości organizacji z innymi aspiracjami i planami zawodowymi uczestników. Mamy tu do czynienia z charakterem negocjacyjnym planowania kariery. Należy dodać, że w nowoczesnych organizacjach kariera zawodowa jest wspólną sprawą pracowników i kierownictwa firmy. Organizacja kieruje pracownika na kursy i szkolenia w celu uzupełnienia i zdobycia nowych kwalifikacji, a pracownik dysponuje to wyższą jakością pracy[2].

Planowanie kariery musi się rozpoczynać na szczeblu jednostki. Poza wszystkim, tylko jednostka tak naprawdę wie, czego oczekuje od życia i pracy. Należy jednak unikać przerostu planowania. Na przykład, niektórzy ludzie ustalają sobie szczególne cele do terminu oczekiwania na awans i określają nawet konkretne prace, jakie chcą wykonywać w czasie, kiedy wspinają się po szczeblach organizacyjnej drabiny. Takie sztywne planowanie kariery grozi rozczarowaniem, jeżeli awans się opóźnia, i może sprawić, że taka osoba straci możliwość podjęcia fascynującej nowej pracy. (…) Ważne jest, by osiągnąć równowagę pomiędzy ogólną znajomością swoich zamiarów i pragnień oraz sposobami ich zaspokajania a sztywnym nastawieniem się na konkretny cel i przyjęciem nieelastycznego programu i harmonogramu. Dwoma ważnymi narzędziami osiągnięcia takiej równowagi są: samoocena i stosunki z mentorem.

Samoocena to poznanie samego siebie – swoich aspiracji, mocnych i słabych stron – i możliwości kariery. Wielu ludzi twierdzi, że najważniejszy jest wybór kariery w dziedzinie, którą dana osoba lubi. (…) Wewnętrzną penetrację można osiągnąć poprzez analizę tych dorywczych prac, które nam się podobały, kursów, które nam przypadły do gustu, i uczciwą ocenę tego, czego oczekujemy od życia. W parze z taką oceną idzie określenie, do jakiego typu organizacji dana osoba pragnie należeć. Niektórzy pragną pracować w dużej firmie (…). inni chcieli by pracować w mniejszej organizacji. Jeszcze inni wreszcie pragną uruchomić własne przedsiębiorstwo i zachować niezależność. (…) Rozważając alternatywne warianty kariery należy zachować realizm.(…) Innym ważnym elementem osobistej samooceny jest poznanie możliwości. (…) Kandydat powinien zdecydować, co jest dla niego najlepsze i do jakich poświęceń jest gotów, by osiągnąć swoje cele; tylko mając tę świadomość, przy realistycznych oczekiwaniach, można się zabrać do realizacji wytyczonych celów.

Innym użyteczny narzędziem kierowania karierą są stosunki mentor – podopieczny. Mentorem jest starszy menedżer, który spełnia funkcję opiekuna, obrońcy i nauczyciela młodszego i mniej doświadczonego nowego menedżera, czasami nazywanego z francuskiego protege. Opiekunowie znajdują się zazwyczaj w dojrzałej fazie swej własnej kariery. (…) W ramach związku mentora z podopiecznym opiekun uczy i doradza wychowankowi w problemach związanych z wynikami, w zakresie polityki organizacji i w innych ważnych sprawach. Jeżeli uzna to za stosowne, może mu również pomóc w postępie kariery, opowiadając innym, jak świetnie jego podopieczny pracuje, i polecając go do wypełnienia nowych funkcji[3].

Dobrze sporządzony plan ścieżki kariery zawodowej cechuje się jeszcze inną zaletą – otóż na każdym z etapów rozwoju kariery powinno się uwzględnić co najmniej dwa (alternatywne) warianty zachowań. Pozwoli to zminimalizować możliwość powstania „zatoru rozwojowego”, tzn. sytuacji, w której wyznaczony cel staje się nieosiągalny, a bez jego realizacji nie ma szansy na przejście do kolejnych etapów. Wymieniony plan czasami też może zawierać możliwości czasowego wyjścia z organizacji w celu zdobycia informacji niedostępnych w firmie.

W organizacji, w której plany kariery są tworzone przez dział personalny, może powstać sytuacja, że pracownik, któremu stworzy się wizje rozwoju, poczuje się w firmie zbyt pewnie i pozwoli sobie na obniżenie efektywności pracy. W celu uniknięcia tego typu niebezpieczeństw przedsiębiorstwo powinno zawsze przewidywać na każde stanowisko co najmniej dwóch kandydatów. Decyzję o wyborze któregoś z nich można uzależnić od trzech zbiorów kryteriów. Stanowią je:

osiągnięcie przez kandydata kwalifikacji wymaganych na dane stanowisko,
wcześniejszy udział kandydata w określonych przedsięwzięciach,
ocena jakości wykonywania wcześniejszych zadań.

Kryteria te należy przedstawić odpowiednio wcześniej każdemu z kandydatów i w zależności od oceny ich spełnienia wybrać najodpowiedniejszego. Nie jest wskazane podawanie informacji o personaliach kontrkandydatów, aby nie prowokować zachowań nieetycznych i nieuczciwego konkurowania[4].

Rysunek 6 – Schemat planu ścieżki kariery zawodowej.

Źródło: Tadeusz Kawka, Adam Suchodolski „Planowanie rozwoju pracownika”, Tadeusz Listwan (red.) „Zarządzanie kadrami. Podstawy teoretyczne i ćwiczenia”, str.70.

W przedmiotu napotykamy podział na cztery etapy kariery profesjonalnej:

1) Menedżerską – pionowe awanse wewnątrz organizacji, poszerzenie uprawnień, odpowiedzialności itp. Cel zawodowy takiego pracownika to zdobycie wysokiej pozycji i prestiżu społecznego;

2) Specjalisty – polegająca na rozwoju kwalifikacji pracownika w dziedzinie, która go szczególnie interesuje. Pracownik taki staje się niekwestionowanym specjalistą, rzeczoznawcą w swojej dziedzinie;

3) Opartą na przedsiębiorczości – kariera pozioma oparta na samodzielności i awansach z jednej jednostki organizacyjnej do drugiej. Pracownik otrzymuje uprawnienia do dość swobodnego działania i rozwiązywania problemów. Dotyczy to również metod wykonywania powierzonej pracy oraz norm czasowych jej wykonywania. Niektórzy przełożeni w takiej swobodzie działania zauważają element obniżający dyscyplinę, co przyczynia się do braku społecznego uznania z powodu nieprzestrzegania reguł obowiązujących innych pracowników, a w rezultacie prowadzi do zwolnienia takich pracowników;

4) Opartą na autonomii – nieustanne dążenie do samodzielności. Pracownicy tacy nie znoszą krępujących ograniczeń, niezainteresowani są byciem szefem ani podwładnym. Ze względu na duże poczucie odpowiedzialności jednostki takie są bardzo cenne dla przedsiębiorstwa, w którym pracują[5].

Planowanie życia i kariery pomaga pracownikom w sformułowaniu ich osobistych celów i w ocenie strategii integrowania tych celów z celami organizacji. Takie działania mogą obejmować określenie potrzeb szkoleniowych i nakreślenie mapy kariery[6].

Formułowanie strategii personalnej powinno się zacząć od zadania serii pytań. Pytania te wiążą się z analizą sytuacji firmy, analizą potencjału społecznego oraz zmian, jakie zachodzą w otoczeniu i w firmie. Oto zestaw przykładowych pytań dotyczących etapu rozpoczęcia prac nad strategią personalną:

Jakiego rodzaju jest to firma i jaka jest jej misja?

Jakich pracowników potrzebuje, aby zrealizować misję?

Czy tacy pracownicy stanowią obecnie większość zatrudnionych?
Jakie osoby awansują w firmie?

Jakie procesy są niezbędne, aby wprowadzić zmiany w firmie?

Co jest największą słabością i zaangażowaniem?

Jakich kwalifikacji i umiejętności brakuje?

Czy problemem są kwestie wydajności, zaangażowania czy też motywacji?

Czy firma ma wypracowany system wartości odnoszący się do jej potencjału społecznego?

Czy jest to odpowiedni system wartości?

W jaki sposób plany rozwoju mogą wpłynąć na poziom zatrudnienia, strukturę organizacyjną, wymagania wobec zatrudnionych?

W jaki sposób można kształtować zatrudnienie pod względem ilościowym?

W jaki sposób można kształtować zatrudnienie pod względem jakościowym?

Jakie można podjąć działania, aby maksymalnie zwiększyć zaangażowanie pracowników w osiąganie celów firmy?

Na jakie zmiany można sobie pozwolić w obszarze zatrudnienia?

Jakich zmian raczej nie należy przeprowadzać?

Co może radykalnie zmienić nastawienie organizacji do strategii personalnej przedsiębiorstwa (dodatkowe czynniki zagrożenia)?

Czy to, co zamierzamy osiągnąć, da się w sposób obiektywny ocenić lub zmierzyć?[7]

Ogólnym celem planowania personelu jest identyfikacja przyszłych potrzeb kadrowych organizacji i przygotowanie programów, których wdrożenie powinno zapewnić eliminację różnic między stanem pożądanym a istniejącym. Podstawowymi funkcjami planowania personelu są:

1) Rekrutacja obszarów personalnych i społecznych poprzez dostosowanie wielkości i struktury zatrudnienia do obecnych i przyszłych potrzeb, tak by nie powstały sytuacje niedoboru lub nadmiaru personelu;

2) Optymalizacja organizacyjnego zasobu wiedzy, umiejętności i kompetencji poprzez identyfikację potrzeb, analizę i lepsze wykorzystanie istniejącego potencjału, opracowywanie i realizację odpowiednich programów doskonalenia i rozwoju kadry; alternatywą tych działań jest korzystanie z kosztownych usług zewnętrznych konsultantów;

3) Określenie szeroko rozumianych kompetencji ludzi niezbędnych do efektywnego funkcjonowania organizacji teraz i w przyszłości;

4) Ciągłość uczestnictwa, osiągana dzięki dostosowaniu popytu na osoby o konkretnych kwalifikacjach do ich podaży na rynku pracy, dzięki podejmowaniu wysiłków przeciwdziałających powstaniu sytuacji masowych przyjęć (duży niedobór pracowników), grupowych zwolnień (nadmiar pracowników) oraz fluktuacji personelu;

5) Opracowanie i stosowanie odpowiednich kryteriów oceny efektywności funkcji personalnej i narzędzi pomiaru; jednym z podstawowych sposobów oceny jest analiza realizacji szczegółowych zadań określonych w planach personalnych[8].


[1] Monika Kostera „Zarządzanie personelem”, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2006, str. 100-102.

[2]Józef Penc „Kreatywne kierowanie. Organizacja i kierownik jutra. Rozwiązywanie problemów kadrowych. Zachowania w organizacji. Trudne sytuacje w kierowaniu” , Agencja wydawnicza Placet, warszawa 2000, str. 143.

[3] Ricky W. Gryfin „Podstawy zarządzania organizacjami”, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001, str. 763-765

[4] Tadeusz Listwan (red.) „Zarządzanie kadrami. Podstawy teoretyczne i ćwiczenia”, Wyd. Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 2000, str.69, 70.

[5] Zbigniew Ściborek „Inwestowanie w personel”, Wydawnictwo Adam Marszałek, Toruń 2006, str.103.

[6] Ricky W. Griffin „Podstawy zarządzania organizacjami”, Wydawnictwo naukowe PWN, Warszawa 2004, str 423.

[7] J. Marciniak „ Standaryzacja procesów zarządzania personelem”, Wydawnictwo Oficyna Ekonomiczna 2006, str. 16,17.

[8]A. Koźmiński, Włodzimierz Piotrowski (red.). „Zarządzanie. Teoria i praktyka.” Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002, str. 405, 406.

Misja i strategia działania PHP „Mercus” Sp. z o.o.

z części praktycznej pracy licencjackiej

Misją przedsiębiorstwa jest jego ideą przewodnią, na której opiera się jego strategia i plan działania, definiuje cel, dla którego przedsiębiorstwo zostało powołane. Misją PHP „Mercus” Sp. z o.o. jest:

  • być preferowanym dostawcą wysokiej jakości towarów, wyrobów i usług,
  • maksymalnie zaspokajać potrzeby naszych klientów,
  • rozwijać i doskonalić zaplecze logistyczne dla wszystkich podmiotów KGHM PM S.A.,
  • tworzyć warunki dla zrównoważonego rozwoju przedsiębiorstwa i jego pracowników,
  • zwiększyć wartość Spółki[1].

Na podstawie misji i długookresowego planu działania Spółki sformułowano jej strategię i cele przed nią stawiane, które stanowią wzór posunięć i dróg opracowanych przez kierownictwo w celu osiągnięcia pomyślnych wyników działania.

Strategią działania PHP „Mercus” Sp. z o.o. jest rozbudowa rynków zewnętrznych (pośrednich i bezpośrednich), dających możliwość wzrostu przychodów ze sprzedaży oraz dochodów z dywidendy [2].

Główne cele stawiane przed PHP „Mercus”:

  • rozbudowa i doskonalenie zaplecza logistycznego dla świadczenia usług zaopatrzeniowo – magazynowych na rzecz KGHM Polska Miedź S.A.
  • poszerzenie podmiotowego i przedmiotowego zakresu usług logistyki materiałowej dla byłej Grupy Kapitałowej KGHM Polska Miedź S.A.,
  • umocnienie pozycji lidera na rynku detalicznym w zakresie mebli, AGD, RTV i innych artykułów wyposażenia mieszkań,
  • umocnienie pozycji konkurencyjnej w handlu hurtowym w wybranych grupach asortymentowych,
  • zwiększenie wielkości sprzedaży wyrobów produkowanych przez Zakład Produkcji Elektro-Mechaniczny poprze pełne wykorzystanie i dalszą rozbudowę potencjału i rozwojowego Zakładu,
  • umocnienie pozycji na rynku sprzedaży samochodów SEAT oraz rozbudowa zakresu usług serwisowych związanych z obsługą tej marki,
  • redukowanie kosztów działalności Spółki,
  • osiąganie dochodu i zysku pozwalającego na ciągły zrównoważony rozwój Spółki oraz wzrost jej wartości [3].

W okresie 16 lat działalności Spółka „MERCUS” zapewniła sobie silną pozycję
w Regionie oraz opinię solidnego producenta i dostawcy. Jednocześnie, z uwagi na wysokie wymagania właściciela i firm kooperujących, specyfikę regionu, aktywne działanie konkurencji krajowej i zagranicznej, Spółka dla utrzymania swojej pozycji podejmować musi szereg działań innowacyjnych i gospodarczych.

Przynależność do Grupy Kapitałowej KGHM Polska Miedź nakłada na Spółkę
szereg dodatkowych zadań, m.in. związanych z wymogami Giełdy Papierów Wartościowych i zasadami prowadzenia rachunkowości oraz sporządzania sprawozdań skonsolidowanych.

Spółka od początku istnienia wspiera aktywnie społeczność lokalną poprzez:

  • sponsorowanie klubów sportowych działających na terenie Zagłębia Miedziowego,
  • dofinansowywanie otwartych imprez kulturowych, sportowo-rekreacyjnych organizowanych przez władze lokalne,
  • wspieranie działalności instytucji charytatywnych, służby zdrowia, szkolnictwa itp.

Przedstawione informacje o działalności PHP „Mercus” wskazuje wysoką efektywność przedsięwzięcia jakim było powołanie Spółki Mercus. Poniesiony w momencie tworzenia przez strony powołujące PHP „Mercus” Sp. z o.o. nakłady wynoszące 3.393.300 PLN oraz udziały wniesione w 2007 roku w wysokości 5.001.079,44 PLN został wielokrotnie zwrócone. Na koniec 2007 roku wspólnicy zyskali m. in.:

  • wzrost posiadanych aktywów,
  • wzrost wartości jednego udziału.

KGHM Polska Miedź S.A. z tytułu wniesionego wkładu niepieniężnego oraz gotowizny uzyskał bardzo znaczne realne korzyści, na które składają się:

  • wzrost posiadanych aktywów (652,2%),
  • wzrost wartości jednego udziału (685,9%),
  • wysokie przychody z tytułu wypłaconej dywidendy,[4]
  • wysokie przychody ze sprzedaży zapasów środków obrotowych,
  • przychody ze sprzedaży środków trwałych.

Należy uznać, że korzyści odniesione z tytułu tego przedsięwzięcia przez KGHM Polska Miedź S.A. są bezwzględnie pozytywne pod względem ekonomicznym, a w stosunku do zaistniałych w tym okresie działań inwestycyjnych było wysoce opłacalnym.

Spółka PHP Mercus jest także ważnym podmiotem gospodarczym w znaczeniu regionalnym, daje obecnie zatrudnienie w całej Grupie Kapitałowej dla ok. 1.100 osób.


[1] Plan działania PHP „Mercus” Sp. z o.o. na lata 2006-2010.

[2] Plan działania … op. cit.

[3] Plan działania … op. cit.

Nabór siły roboczej wg tradycyjnego modelu zarządzania

rozdział pracy licencjackiej

W poniższym rozdziale uwaga skupiona została na opisie teorii rekrutacji oraz pojęcia z nią związanego. Proces rekrutacji, w postaci ogólnego modelu przedstawia poniższy schemat[1].

Rysunek 1. Ogólny model rekrutacji i selekcji.

Źródło: A.K.Koźmiński, W.Piotrowski, Zarządzanie. Teoria i praktyka Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999, str. 495.

W ramach rekrutacji istnieje szereg źródeł naboru, zasadniczo jednak ważne jest wymienienie zewnętrznych i wewnętrznych źródeł naboru.

Stosowanie źródeł poszukiwania personelu, oraz sam proces rekrutacji wymaga przeprowadzenia prognozy podaży personelu. Najpierw analizuje się wewnętrzny rynek pracy, na którym wnikliwie analizuje się liczbę osób już zatrudnionych pracowników, po czym przedmiotem analizy staje się rynek zewnętrzny (bezrobotni chętni do podjęcia pracy, absolwenci szkół i uczelni, pracownicy innych przedsiębiorstw, którzy byliby gotowi zmienić pracodawcę, itp.).

Wewnętrzny rynek pracy jest stosunkowo łatwy do prognozowania sytuacji na nim, w przypadku małej organizacji, gdyż pracownicy bardzo dobrze się znają, posiadając również informacje na temat swoich planów i możliwości.

O wiele trudniejsza jest sytuacja w przypadku dużej organizacji. Konieczne staje się prowadzenie baz danych, bez których ciężko byłoby przewidywać rozwój sytuacji.

Najważniejsze z baz danych prowadzonych w ramach dużych organizacji to:

Księga kadry kierowniczej – zawiera dane dotyczące kadry menedżerskiej rozmaitych szczebli. Dane, które są tam umieszczone mówią o ich wykształceniu, umiejętnościach, wynikach pracy, osobistych celach i aspiracjach itd. Księga kadry kierowniczej to skarbiec informacji o kadrze, informacji szczególnie wartościowej[2].

Księga sukcesorów – zawiera informacje dotyczące aktualnej obsady stanowisk pracy, w ramach danej organizacji. Osoby zatrudnione w firmie stanowią potencjalnych kandydatów (wewnątrz organizacji), którzy zdolni są oraz wykazują chęć do przejęcia stanowiska pracy – gdyby powstał wakat[3].

Zasadniczo księga sukcesorów stanowi pewien typ schematu organizacyjnego, zawierający informacje na temat stanowisk pracy, oraz nazwisk osób owe stanowiska pracy obsadzających. Jednocześnie odnaleźć można tam, ustawione według ważności nazwiska kandydatów mogących je objąć w przyszłości, stąd nazwa księga sukcesorów. Dla prowadzenia tej księgi w sposób wartościowy trzeba zachować kryterium pełności zawartych w niej informacji, dlatego też musi ona zawierać, oprócz danych wymienionych wyżej, także informacje o wykształceniu pracowników, przewidywanym roku przejścia na emeryturę pracownika, jego mocnych i słabych stronach.

Księga kwalifikacji – to inaczej baza danych o pracownikach, którzy nie należą do kadry kierowniczej, stanowiąca ułatwienie decyzji o awansowaniu pracowników, lub o przesuwaniu ich na inne stanowiska pracy. Dane, które są zawarte w tej księdze stanowią zebrane w postaci uporządkowanej a przez to łatwej do analizy informacje na temat biografii, doświadczenia, umiejętnościach i wiedzy, dyplomach, ukończonych kursach, itp.

Docelowe wskaźniki fluktuacyjne – składają się z normatywnych składników planistycznych, do których funkcja personalna ma dążyć, prowadząc przy tym do zmniejszenia fluktuacji na kierowniczych stanowiskach.

Macierze transakcyjne – służą do ilustracji zmian w potencjale społecznym organizacji, na przykład awansów, degradacji, przesunięć, przyjęć do pracy, fluktuacji. Dla wykazania drogi pracowników, od momentu ich wejścia do organizacji, poprzez kolejno obejmowane stanowiska pracy, aż do momentu opuszczenia ram organizacji.

Macierz transakcyjna wymaga zastosowania stratyfikacji organizacji, to znaczy podziału na poziomy lub szczeble. Do tego celu musimy stosować określone kryteria, najczęściej stosowane jest kryterium płacy, oraz zakresu odpowiedzialności, dalej koniecznym jest ustalenie przedziału czasowego, objętego analizą. Macierz służy do zaznaczania zmian, w określonym czasie, do prognozowania. Zakładając, że przyszłe przepływy pracowników w ramach organizacji będą dokładnie takie same jak w przeszłości można obliczyć stan zatrudnienia, co jednocześnie jest bardzo dokładne, gdyż do prognozowania używane są dane konkretne, nie zagregowane. Logika prognozowania podaży personelu, za pomocą macierzy przedstawia się następująco (patrz tabela 1).

Tabela 1. Podaż personelu za pomocą macierzy

Obecny stan zatrudnienia (okres t) x Macierz transakcyjna Prognoza stanu zatrudnienia (okres t+1)
„A” t wzorce przepływu personelu w okresie t „A” t+1
„B” t „B” t+1
„C” t „C” t+1
„D” t „D” t+1
…   t … t+1

Źródło: Kaczmarek G., Zastosowanie metod statystycznych w prognozowaniu przepływów organizacyjnych., Wydawnictwo KWANT, Kraków 1993., s.21.

Dużo trudniejsze jest precyzyjne przewidywanie podaży siły roboczej na zewnętrznym rynku pracy, stanowiącym źródło rekrutacji. Konieczne staje się wykorzystanie danych demograficznych, które stanowić powinny odpowiedź na temat trendów.

Najlepszym rozwiązaniem jest identyfikacja interesujących źródeł personelu na uczelniach i szkołach, dzięki którym możliwy jest dostęp do kandydatów. Analiza skąd poszczególni pracownicy przychodzili, pozwoli na uzyskanie informacji, po uwzględnieniu ich wartości dla organizacji oraz indywidualnych umiejętności, które z zewnętrznych źródeł najlepiej się sprawdziły.

Kolejnym etapem, poprzedzającym korzystanie ze źródeł naboru personelu, jest dalsza praca nad planem personalnym, w części dotyczącej porównania przewidywanej podaży z przewidywanym popytem na personel.

Najczęściej ma miejsce brak równowagi między tymi dwiema stronami.

Aby rzeczowo porównać wielkość popytu i podaży należy odpowiedzieć na szereg pytań:

a) czy występuje rozbieżność między przewidywanymi wielkościami popytu
i podaży;

b) jakie są aktualne trendy, w ramach organizacji, w zakresie produktywności, wydajności i wynagrodzenia, jakie są tendencje w zakresie kosztów;

c) jak się przedstawia fluktuacja pracowników, i czy objawia się ona szczególnie w ściśle określonych grupach wiekowych;

d) czy ma miejsce proces blokowania kariery zawodowej poszczególnych pracowników (stanowiska pracy, z których dalszy awans jest niemożliwy);

e) czy stanowiska kierownicze w ramach organizacji mają zapewnioną należytą obsadę;

f) czy pracownicy zatrudnieni w ramach organizacji posiadają niezbędne umiejętności.

Literatura wymienia inne sposoby jako metody zaspokajania przez organizację zapotrzebowania na personel. Jeśli systematycznie planujemy zatrudnienie, to możemy orzec, czy zwiększone zapotrzebowanie na pracowników ma charakter trwały czy jedynie przejściowy. Zamiast zatrudniać nowych ludzi w sytuacji chwilowego niedoboru, lepiej zastanowić się nad innymi, mniej kosztownymi rozwiązaniami. Są to praca w godzinach nadliczbowych, umowy – zlecenia, dodatkowy personel, leasing siły roboczej[4].

Praca w godzinach nadliczbowych – jest najpowszechniej stosowaną metodą równoważenia zwiększonego zapotrzebowania na siłę roboczą.[5]

Poprzez zwiększenie wynagrodzenia za pracę w godzinach nadliczbowych jest chętniej wykonywana przez pracowników. Prawdą jest jednak, że stosowanie tej alternatywy rekrutacji, jaką jest praca w godzinach nadliczbowych niczego tak naprawdę nie rozwiązuje, przypomina raczej „leczenie kataru, wycieraniem nosa chusteczką”, po prostu objawy znikają, ale choroba wciąż „drąży organizm”. Pracownicy pracujący ponad swój normalny wymiar stają się zmęczeni. Przedłużający się taki stan spowodować może zmniejszenie efektywności i wydajności pracowników, a w końcu wpłynie na zmniejszenie konkurencyjności firmy.

Z tej przyczyny stosowanie pracy w godzinach nadliczbowych, pomimo oczywistych zalet (znajomość tematyki zadania, jakie stawia się przed personelem, relatywnie niższe koszty, większe zaufanie) jest działaniem dobrym na krótką metę, zaś w dłuższym okresie czasu nie należy jej stosować.

Praca na umowę – zlecenie[6] – wykonują ją osoby spoza organizacji, które podejmują się wykonania określonego zadania, za ujętą w umowie kwotę. Ma to wiele zalet:

  • organizacja nie jest zobowiązana do dłuższej współpracy ze zleceniodawcą,
  • za pracę zleconą przysługuje wynagrodzenie adekwatne do jego wykonania w terminie, nie zaś za przepracowane godziny, co obniża w sposób znaczący koszty pracy.

Wykorzystywanie w firmach pracy na zlecenie daje pracodawcom możliwość większej elastyczności działań lecz nie gwarantuje dobrego wykonania (a jeżeli to w bardzo małym stopniu), gdyż możliwe jest szybkie chociaż niestaranne wykonanie danego zadania, zainkasowanie zapłaty, a przez to zaniedbanie staranności wykonania kosztem szybkości. Poza tym zleceniobiorca nie czuje się związany z firmą zlecającą mu zadanie, w tak silny sposób jak pracownicy i dlatego, poprzez złe wykonanie zleconego mu zadania może spowodować spadek jakości, którego następstwem stać się może obniżenie, deprecjacja wiarygodności rynkowej, czy nawet utrata renomy, a konsekwencji straty, czego każda, zdrowo zarządzana organizacja chciałaby uniknąć. Praca na umowę – zlecenie nie może być stosowana we wszystkich typach organizacji, z tej prostej przyczyny, że jest to niemożliwe.

Ma to miejsce na przykład w działalności handlowej, czy też usługowej W takim przypadku przedsiębiorstwa uciekają się do stosowania personelu dodatkowego, który nie stanowi pracowników zatrudnionych na stałe, lecz rezerwę, najczęściej składającą się z uczniów i studentów, chcących sobie dorobić. Przy stosowaniu personelu dodatkowego istnieją podobne problemy jak przy pracy na umowę zlecenie.

Na zachodzie Europy zastosowanie ma również korzystanie z firm użyczających na zasadach leasingu wykwalifikowanego personelu innym organizacjom. W naszym kraju jest to coraz bardziej rozpowszechniane.


[1] Zarządzanie. Teoria i praktyka, praca pod redakcją A.K. Koźmińskiego i W. Piotrowskiego, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999, s. 495.

[2] Kostera M., Zarządzanie personelem., PWE 1996, s. 50.

[3] Kostera M., Zarządzanie… op. cit., s. 70.

[4] Kostera M., Zarządzanie personelem, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1996, s. 67.

[5] Kostera M., op. cit., s. 67, Zarządzanie. Teoria i praktyka, op. cit. s. 325.

[6] Kostera M., op. cit. s. 68 Zarządzanie. Teoria i praktyka., op. cit, s. 326