Poprawa efektywności jednostek

5/5 - (1 vote)

praca z zarządzania

Większość szkoleń i ćwiczeń rozwojowych adresowana jest do jednostek. Zdobyte na kursach wiadomości i umiejętności mają im pomóc pracować wydajniej. Jeśli zatem określamy potrzebę szkoleniową w kategoriach poprawy wydajności pracy, to po programie będzie możliwe stwierdze­nie, czy pożądana poprawa nastąpiła. Odzwierciedleniem każdej pozy­tywnej zmiany będzie wzrost produktywności jednostki oraz możliwości znalezienia innego zatrudnienia, gdyby dana osoba chciała lub musiała zmienić pracę.

Zdobycie określonych umiejętności nie gwarantuje odpowied­niego ich wykorzystania. O tym decydują i inne czynniki. Jedną z kluczo­wych zmiennych jest tu poczucie własnej skuteczności, czyli wiara we własną zdolność do poprawnego wykonania szeregu zadań związanych z określoną sytuacją. Dlatego ugruntowanie w jed­nostce poczucia własnej skuteczności może należeć do formalnych celów szkolenia. Poczucie własnej skuteczności mierzone po szkoleniu może być również wskaźnikiem trwałego transferu zdobytych wiadomości i umie­jętności do pracy, nawet mimo niesprzyjających warunków.

Innym czynnikiem wpływającym na efektywność pracy są cele zawodo­we. Osoby mające konkretne i ambitne cele z reguły osiągają lepsze wyniki niż te, których cele są niesprecyzowane (na przykład: „dam z siebie wszyst­ko”) i mniej ambitne. Cele jednostki wpływają również na wykorzystywanie zdobytej wiedzy i umiejętności w pracy. Dlatego w czasie szkolenia należy planować nie tylko bieżące, ale i przyszłe działania.

Można na przykład poprosić uczestni­ków kursu o skupienie się na użyteczności poruszanych na zajęciach tematów i pod koniec każdego dnia szkolenia rozdać im kartki, na któ­rych będą mieli wypisać te spośród poruszanych na kursie zagadnień, które ich zdaniem będą szczególnie przydatne w pracy zawodowej. Przy każdej wymienionej umiejętności powinna znaleźć się notatka, jak res­pondenci zamierzają wykorzystywać tę umiejętność. Następnie należy wspólnie omówić podane zagadnienia i przygotować plan działania po powrocie do pracy. Pod koniec szkolenia wszystkie wymienione przez uczestników tematy trzeba zebrać w grupy tematyczne, ustalić związane z nimi priorytety i przygotować plany działania na przykład na kolejne sześć miesięcy.

W tego typu planach należy uwzględnić ewentualne przeciwno­ści oraz przedstawić różne sposoby ich pokonywania. Warto również za­stanowić się nad następującymi pytaniami[1]:

  • Czy nowy schemat działania będzie miał wpływ na innych ludzi? Jak mogą oni na niego zareagować?
  • Czyje poparcie będzie konieczne, by wprowadzić w życie stworzony plan działania? Jak zdobyć to poparcie?
  • Jakich ograniczeń organizacyjnych należy się spodziewać? Jak można je przezwyciężyć?

Plan działania to element dobrego zarządzania. Zawiera zestaw ce­lów, ich uzasadnienie oraz przewidywane ramy czasowe osiągnięcia tych celów. Tego typu plan może być złożony na ręce instruktora pro­wadzącego kurs, a uczestnik szkolenia w odpowiednim momencie po prostu zaczyna go realizować. Niezależnie od tego, czy przygotowany plan uda się wykonać, czy nie, należy go omówić z przełożonym pra­cownika. Mniej więcej w sześć miesięcy po zakończeniu szkolenia moż­na się zastanowić[2]:

  • jaka część planu działania została zrealizowana,
  • które działania zostały odłożone na później i dlaczego,
  • jakie korzyści przyniosło postępowanie według planu.

Cele wytyczane przez ekspertów z danej dziedziny bardzo różnią się od celów artykułowanych przez początkujących pracowników. Są zwykle bardziej konkretne, ambitne i hierarchiczne oraz uwzględniają różne możliwe sytuacje (Locke i Latham 1990). Jeśli zatem szkolenie uzna się za proces przemiany początkujących pracowników w ekspertów, ocena jakości planów działania może być przydatną formą oceny postępów uczestników w precyzyjnym formułowaniu celów.

W planowaniu działania po powrocie do pracy można wykorzystać nie tylko wiedzę instruktorów, ale kładzie nacisk na poprawę efektywności danej części firmy. Przy­kładem zastosowania takiego projektu było szkolenie kierowników, któ­re zakończyło się przyznaniem odpowiednich poziomów kwalifikacji przez krajową komisję egzaminacyjną. Kurs doty­czył głównie teorii zarządzania i pokazywał zalety dobrych praktyk kierowniczych.

We wspomnianym studium nie stwierdzono, by w wyniku uczestnic­twa w teoretycznej części kursu zaszły jakiekolwiek zmiany w sposobie działania pracowników. Nie powinno nas to dziwić. Do zmiany postępo­wania uczestnika kursu potrzebna jest, bowiem nie tylko teoria, ale także praktyczne zastosowanie nowej wiedzy, na przykład w czasie odgrywania ról czy ćwiczeń odnoszących się do codziennej pracy.

Projekty związane z wykonywaną pracą są, zatem bardzo korzystną metodą kształcenia pracowników i pozwalają firmom osiągać dobry zwrot z inwestycji w programy szkoleniowe i edukacyjne.

[1] P. Bramley, op.cit., s. 127

[2] Tamże, s. 129

Dodaj komentarz