Polityka szkoleniowa a zarządzanie wiedzą

5/5 - (3 votes)

Dlaczego zarządzanie wiedzą jest tak ważne dla problematyki rozwo­ju pracowników i firmy? Właśnie dlatego, że to ono wspiera, kształtuje i koryguje politykę szkoleniową. Warto mieć świadomość, że jeżeli w fir­mie brakuje zarządzania wiedzą, to efekty szkoleń zwykle są zaprzepasz­czane lub w najlepszym razie słabo wykorzystywane. Często słyszy się o małej efektywności szkoleń – o tym, że szkolenia kosztują dużo, a ich efekty są mierne. Tak oczywiście bywa, ale właśnie wtedy, gdy w firmie nie ma sprawnych systemów wspierających politykę szkoleniową i pro­pagujących efekty, które udało się w trakcie szkoleń wypracować.

Jednym z ważniejszych warunków powodzenia każdej firmy jest po­zyskanie unikatowej wiedzy w danej dziedzinie. Naprawdę cenna wiedza jest niezwerbalizowana, subiektywna i wynika z indywidualnych doświad­czeń, swoistego know-how pracowników organizacji. Ten rodzaj wiedzy nazywa się wiedzą ukrytą, ponieważ zwykle stanowi ona nieuświadomiony i niezbędny fundament, na którym budujemy na­szą nową wiedzę. Przekształcanie owej wiedzy ukrytej w wiedzę jawną, czyli sformalizowaną i ogólnie dostępną (np. w for­mie referatów czy prezentacji), jest bardzo ważnym elementem zarządzania[1].

Polityka szkoleniowa musi decydować, w jaki sposób korzystać z wie­dzy ukrytej, jak czynić z niej jawne i dostępne dla każdego źródło infor­macji. Szkolenie jest doskonałą formą odsłaniania tego, co ukryte. Na wiedzy ukrytej (doświadczeniu) budujemy przecież zrozumienie uczących się dla nowych pomysłów. Często szkolenie nie wnosi nowych treści – nowością jest jednak wydobycie, nazwanie i uporządkowanie tego, co wiedzą uczestnicy szkolenia. A wszystko po to, aby pracownicy stali się świadomi powodów swego postępowania i mieli możliwość podniesienia poziomu, na którym funkcjonują. Jeżeli zyskają wiedzę, dlaczego robią to, co robią, mogą swoje działanie usprawniać[2].

Zarządzanie wiedzą ukrytą to w istocie zarządzanie konkretnymi kom­petencjami i zdolnościami pracowników. Ważne jest jednak nie tylko odpowiednie wykorzystanie umiejętności pracownika, lecz przede wszyst­kim rozwój potencjału tkwiącego w ludziach współpracujących w odpo­wiednio dobranych grupach. Sprawnie funkcjonująca grupa może posiąść znacznie szerszą wiedzę niż suma jednostkowej wiedzy jej członków. Szko­lenie jest środkiem umożliwiającym osiągnięcie tego celu.

W organizacji wprowadzającej zarządzanie wiedzą bierze się pod uwagę przede wszystkim kluczowe kompetencje pracowni­ków. Stanowią one podstawę do rekrutacji, planowania pracy i ścieżek rozwoju personelu. Zmiana w sposobie myślenia polega w tym wypadku na przejściu od precyzyjnego definiowania ról zatrudnionych osób, w celu zapewnienia sobie możliwości bezproblemowej wymiany ról, do dostrze­gania istotnych zalet związanych z posiadaniem przez pracowników uni­katowych kombinacji indywidualnych kompetencji. Zatrudnianie perso­nelu według standardu kluczowych kompetencji wspieranych przez organizację, podobnie jak ich rozwijanie i doskonalenie, pozwala na zwięk­szenie innowacyjności pracowników[3].

Jak jednak zachęcić pracowników do zaangażowania w działania fir­my i do dzielenia się wiedzą? Zwykle, gdy w firmie stosuje się klasyczny system nagród, ludzie są skłonni myśleć o dzieleniu się wiedzą w katego­riach „kto na tym skorzysta, a komu przybędzie pracy”. Konieczne jest, zatem wprowadzenie pewnych systemów współpracy, w ramach, których pracownicy kontaktują się ze sobą. Szkolenie jest takim właśnie miejscem wymiany myśli między pracownikami.

Jeśli wiedzę uznaje się za główną siłę organizacji, to praca w niej po­winna przybierać formę sieci uczestnictwa – wystarczy, zatem zmienić wzory uczestnictwa, a zmieni się organizację. Pojęcie „sieć” funkcjonuje tu nie tylko jako metafora – sieć stanowi konkretne rozwiązanie proble­mu współpracy. Tworzy się ją z ludzi, którzy – choć niekoniecznie się znają – posiadają pewną podobną wiedzę techniczną, posługują się wspól­nym językiem i funkcjonują w środowisku pracy narażonym na podobne problemy. Inaczej mówiąc, mają podobny sposób kategoryzowania, świa­ta. Istota pracy w sieci polega na aktywnym poszukiwaniu potrzebnej wiedzy i jej wymianie między współpracownikami. Pojawia się, zatem spe­cyficzny rodzaj motywacji do pracy: mówi się raczej o przyciąganiu pra­cowników przez zadania niż o scentralizowanym „popychaniu” ich do aktywności. Swobodna atmosfera stwarza dobre warunki do improwizacji, która może być źródłem wielu cennych pomy­słów. Taki typ motywacji ułatwia też uczenie się w trakcie wykonywania pracy, rozumiane jako reakcja na istniejącą potrze­bę. Luźna, nieformalna kooperacja zachodząca w owych sieciach najle­piej przyczynia się do pozyskiwania przez pracowników nowej wiedzy. Ponadto taki charakter komunikacji ułatwia kontakt z jednostkami bądź grupami, które w pewien sposób były odsunięte od życia organizacji. Zadaniem osoby zarządzającej sieciami uczestnictwa jest, więc nie tyle kon­trolowanie przepływu wiedzy, co stwarzanie możliwości dostępu do niej[4].

Polityka szkoleniowa powinna uwzględniać ten rodzaj uczestnictwa w rozwoju pracowników i firmy. Po pierwsze, muszą być rozwijane od­powiednie kompetencje umożliwiające współpracę, wymianę informacji, komunikację (poziom umiejętności). Po drugie, pracownicy muszą wie­dzieć, jak korzystać z wiedzy zgromadzonej w firmie (poziom wiedzy). Po trzecie wreszcie, trzeba pokazać pracownikom, że warto z wiedzy korzy­stać, że dzięki temu ich działanie stanie się efektywniejsze (poziom posta­wy). Wszystkie te elementy można kształtować podczas szkolenia. Może się to odbywać także poza szkoleniem, w ramach tzw. wspólnot wymiany doświadczeń. Są to małe grupy osób, które pracowały ze sobą przez jakiś czas. Nie mają one charakteru zespołów; w ich ramach ludzie mogą wy­konywać tę samą pracę (np. tworzyć jeden program) lub współpracować nad zadaniem czy produktem (inżynierowie, specjaliści ds. marketingu, specjaliści ds. produkcji). Członków tych grup łączy wspólny cel i potrze­ba dowiedzenia się tego, co wiedzą inni. Spotyka się firmy, które z powo­dzeniem osiągają swoje cele rozwojowe właśnie poprzez działanie takich wspólnot[5].

W przedsiębiorstwach efektywnie zarządzających wiedzą liczą się, więc przede wszystkim umiejętności rozwijania zdobywanej wiedzy, która po­winna być dostosowana do wciąż zmieniających się potrzeb klientów. Taką elastyczność można wspierać poprzez budowanie organizacji będących wspólnotami ludzi o otwartych umysłach, nie obawiających się patrzeć na rzeczy w nowy, nietypowy sposób. Pracownicy działu personalnego stają w związku z tym przed nowymi zadaniami, będą oni, bowiem odpo­wiedzialni za stymulowanie kadry do uczenia się od innych i wprowadza­nia ciągłych ulepszeń w swej pracy. I znowu osiąganie tych celów jest możliwe dzięki szkoleniom.

Można jednak na proces zarządzania wiedzą popatrzeć z innej per­spektywy:, jeśli szkolenie powinno rozwijać kompetencje, a podstawą kompetencji jest wiedza, to oczywiste staje się to, że proces rozwoju po­tencjału osobowego firmy, w szczególności każdy proces szkoleniowy, to w rzeczywistości proces zarządzania wiedzą. Ponadto proces ten zacho­dzi w odniesieniu do gromadzenia i wykorzystywania informacji, umie­jętności uczenia się, nabywania wiedzy, korzystania i dzielenia się wiedzą oraz przekonania, że warto to robić. W myśleniu o rozwoju pracowni­ków żadna z tych perspektyw nie może zostać zignorowana[6].

W odniesieniu do szkolenia rola zarządzania wiedzą także wydaje się nie do przecenienia. Niedostrzeganie, że proces szkoleniowy to proces zarządzania wiedzą, jest wielkim niedopatrzeniem i marnotrawieniem inicjatywy i pomysłowości pracowników. Bardzo często jesteśmy świad­kami, jak efekty szkoleń ulegają zatraceniu. Nie są wykorzystywane, ale czasami po prostu nie mogą, ponieważ nie przekazuje się ich dalej. W trakcie szkoleń uczestnicy opracowują rozwiązania zasadniczych (dla nich, dla zespołu, dla działu) problemów – niewykorzystanie ich, nie poddanie pod dyskusję lub po prostu nie zainteresowanie się nimi ze strony choćby przełożonych jest czytelnym sygnałem, że pomysły i wiedza pra­cowników są lekceważone, traktowane jako nieważne i bezużyteczne. W rezultacie inicjatywa pracowników natychmiast zostaje zahamowana.

Zazwyczaj firmy przeprowadzające szkolenie zapisują wyniki pracy uczestników szko­lenia i wykorzystują je do pracy nad przygotowywaniem kolejnego szkolenia. W ten sposób budują swoją wiedzę o problemie i możliwym sposobie jego widzenia i rozwiązania. Natomiast prawie się nie zdarza, żeby pracownicy lub osoby odpowiedzialne za szkolenie ze strony firmy były owymi wynikami zainteresowane. A przecież można by dobre roz­wiązania i użyteczną, wspólnie wypracowaną wiedzę zapisać i rozpo­wszechnić.

Aby było możliwe upowszechnianie przynajmniej niektórych efektów wypracowanych podczas szkolenia, wystarczy zapewnić trwałość takiej wiedzy w formie ustrukturyzowanej. Może ona zostać spisana i na przy­kład zamieszczona w odpowiednim miejscu w intranecie. Dobrze jest także stworzyć system bibliograficzny pozwalający na skatalogowanie zgroma­dzonej wiedzy, wyodrębnić kategorie zagadnień umożliwiających elastycz­ne uporządkowanie wiedzy, stworzyć odpowiednie bazy wiedzy. Należy też oczywiście maksymalnie ułatwić dostęp do wiedzy, na przykład umoż­liwiając odnajdywanie określonych informacji lub pakietów w całej bazie wiedzy poprzez zintegrowaną indeksację tekstów oraz wizualizację cało­ści lub części poszukiwanej wiedzy (tworzenie tzw. drzewek wiedzy). Warto pamiętać, że system zarządzania wiedzą ma sens tylko wtedy, gdy umoż­liwia gromadzenie wiedzy istotnej, zapewnia łatwy do niej dostęp i jest, na co dzień używany. Nie wystarczy, zatem stworzenie nawet najbardziej wy­rafinowanego systemu, trzeba zapewnić realne jego używanie (i w tym także pomagają szkolenia). Należy, więc wyznaczyć osoby odpowiedzial­ne za bazy dokumentacyjne. Organizacje uczące się tworzą często specjal­ne stanowiska menedżerów wiedzy. Jednym z głównych zadań takich osób jest poszukiwanie sposobów pozyskiwania i kapitalizowania wiedzy oraz organizowanie pro­cesów przekazywania jej tym, którzy tego potrzebują.

Warto, więc zdać sobie sprawę, że organizacja, która tylko szkoli pra­cowników, nie jest organizacją uczącą się. System szkoleń jest ważny, ale sam w sobie nie przyczynia się do rozwoju przedsiębiorstwa. To sprawne systemy wytwarzania, gromadzenia i rozpowszechniania wiedzy są nie­zbędnymi elementami organizacji nastawionej na rozwój. Dzięki nim wzrasta skuteczność szkoleń. Dlatego wydaje się, że firmy, dla których najważniejsze jest nastawie­nie na rozwój, powinny[7]:

  • przypisywać szczególną wartość różnorodnym szkoleniom pracowni­ków (począwszy od wykształcenia samego nawyku uczenia się i poka­zania, jak uczyć się efektywnie, poprzez samokształcenie, po szkole­nie grupowe i indywidualne
  • rozbudzać u swoich pracowników ciekawość intelektualną i motywa­cję do rozwoju,
  • stworzyć system zarządzania wiedzą, a także metody sprzyjające two­rzeniu i gromadzeniu wiedzy oraz dzieleniu się nią,
  • zachęcać do dzielenia się wiedzą, tworząc odpowiedni system zachęt,
  • zarządzać kompetencjami jako fundamentem efektywnego zarządza­nia potencjałem intelektualnym organizacji.

[1] M. Kossowska, op.cit., s. 16

[2] Ibidem, s. 20

[3] W. Grudzewski, Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie, Difin, Warszawa 2004, s. 24

[4] M. Kossowska, op.cit., s. 17

[5] Ibidem, s. 20

[6] Ibidem, s. 23

[7] M. Kossowska, op. cit., s. 26

Dodaj komentarz