Kontrola a kontroling we współczesnych warunkach gospodarowania

Kontrola stanowi niezbędny etap cyklu działania zorganizowanego oraz jedną z funkcji zarządzania. Kontrola definiowana jest jako systematyczne sprawdzanie i ocenianie celów marketingowych i polityki przedsiębiorstwa w tym zakresie oraz metod realizacji celów. Spełnia ona zatem w przedsiębiorstwie trzy istotne funkcje. Pozwala przede wszystkim na diagnozę podjętych działań, monitorowanie przebiegu ich realizacji, a na podstawie dostarczanych przez kontrolę informacji również na prognozowanie zjawisk rynkowych.

Wypracowane do lat dziewięćdziesiątych XX wieku metody kontroli marketingu nie zapewniają jednak pełnej informacji niezbędnej do podejmowania decyzji strategicznych a często nawet operacyjnych. Główną przyczyną tego stanu rzeczy jest rozdrobnienie instrumentów kontroli oraz brak odgórnego narzędzia koordynującego przepływ danych pomiędzy obszarami planowania i kontroli w przedsiębiorstwie.

Taką nadrzędną funkcję spełnia natomiast kontroling, czyli szczególny system koordynacji określonych działań w sferze zarządzania, przede wszystkim w zakresie planowania i kontroli oraz gromadzenia i przetwarzania informacji

na przeszłość Kontrola Kontroling Orientacja na przyszłość
stwierdza błędy koordynuje
wnioskuje naprawienie błędów nadzoruje
szuka winnych doradza
wnioskuje pokrycie szkód pomaga metodycznie
wnioskuje nałożenie kary wnioskuje rozwiązania
wnioskuje zmiany personalne proponuje środki zaradcze
wnioskuje zmiany organizacyjne inspiruje, przestrzega, wskazuje na obce doświadczenia.

Do najczęściej pojawiających się w literaturze kryteriów podziału kontrolingu należą przede wszystkim kryterium czasu i zakresu.

Według K. Wierzbickiego, ze względu na horyzont czasowy działalności, której dotyczy kontroling możemy dokonać jego podziału na kontroling strategiczny i operatywny (operacyjny). Głównym zadaniem kontrolingu strategicznego jest pomoc kierownictwu przedsiębiorstwa w realizacji zamierzeń długookresowych. Kontroling obejmuje węższy zakres czasowy i jest ukierunkowany głównie na osiągnięcie bieżących celów, mających wpływ na kształtowanie się zyskowności przedsiębiorstwa. Dlatego też stosuje się tutaj głównie rachunkowe metody badania przedsiębiorstwa, a nacisk kładziony jest przede wszystkim na analizy ilościowe, nie jakościowe. Biorąc pod uwagę zakres kontrolingu wyróżnia się kontroling kompleksowy i funkcjonalny. Kontroling kompleksowy obejmuje koordynację planowania i kontroli oraz tworzenie rachunku ekonomicznego w skali całego przedsiębiorstwa. Natomiast kontroling funkcjonalny dotyczy spełniania konkretnych funkcji przedsiębiorstwa, w tym między innymi zaopatrzenia, produkcji, ochrony środowiska.[1]

Kontroling funkcjonalny obejmuje również kontroling marketingowy, chociaż ta klasyfikacja zawiera pewne uproszczenia. Marketing można rozumieć zarówno jako pojedynczą funkcję pełnioną w przedsiębiorstwie (podejście klasyczne), jak i jako orientację całej organizacji (ujęcie współczesne). Dlatego należy przyjąć, że kontroling marketingowy może być zarówno strategiczny (kompleksowy – dotyczący zarządzania całym przedsiębiorstwem zorientowanym na marketing), jak i operacyjny (skupiający się na realizacji funkcji marketingowej).


[1] I. Penc – Pietrzak, Strategiczne zarządzanie marketingiem, Key Text, Warszawa 1999, s. 232.

Przygotowanie zawodowe młodocianych

Oprócz wszystkich wyżej wymienionych aktywnych programów rynku pracy, za aktywny program rynku pracy należy także uznać „Przygotowanie zawodowe młodocianych”. Program ten jest jednak odrębnie analizowany przez autorów zajmujących się publikacjami o bezrobociu w stosunku do pozostałych aktywnych programów rynku pracy. Należy zaznaczyć, że aktywna polityka rynku pracy to polityka prozatrudnieniowa, a do takiej można zaliczyć „Przygotowanie zawodowe młodocianych”.

Przygotowanie zawodowe młodocianych – podstawą zorganizowania praktyki zawodowej jest umowa zawarta między szkołą a zakładem pracy, który powołuje opiekuna (kierownika) praktyki zawodowej. Młodociani pracownicy zatrudnieni na podstawie umowy o pracę w okresie nauki zawodu otrzymują wynagrodzenie ustalone w stosunku procentowym do przeciętnego miesięcznego wynagrodzenia w gospodarce narodowej w poprzednim kwartale.

Stosunek procentowy tego wynagrodzenia wynosi:

  • w I roku nauki – nie mniej niż 4%;
  • w II roku nauki – nie mniej niż 5%;
  • w III roku nauki – nie mniej niż 6%.

Refundacji ze środków Funduszu Pracy podlegają najniższe stawki wynagrodzeń (4%, 5%, 6%) i należne od nich składki na ubezpieczenie społeczne. Zakład pracy, ubiegając się o refundację wynagrodzeń z Funduszu Pracy, winien złożyć wniosek do urzędu pracy wraz z kserokopią listy płac wypłacanych świadczeń[1].

Do aktywnych programów pracy, finansowanych ze środków Funduszu Pracy, zalicza się także „Specjalne programy przeciwdziałania bezrobociu”.


[1] Wejście i powrót na rynek pracy, Informator dla bezrobotnych, wyd. Krajowy Urząd Pracy, Warszawa 1999 r.

Poradnictwo zawodowe

Poradnictwo zawodowe polega na udzieleniu bezrobotnym i innym osobom poszukującym pracy pomocy w wyborze odpowiedniego zawodu na stanowiska wymagające szczególnych predyspozycji psychofizycznych.

Poradnictwo zawodowe prowadzi Powiatowy Urząd Pracy. Jest ono świadczone w formie porad indywidualnych i grupowych przez doradców zawodowych. Ważnym ogniwem w poradnictwie zawodowym jest działanie Klubów Pracy na zasadzie dobrowolności uczestnictwa. Podstawowym ich zadaniem jest prowadzenie zajęć dla bezrobotnych w celu nabycia umiejętności poszukiwania i uzyskiwania zatrudnienia (art. 17).

W ramach poradnictwa zawodowego pracownicy urzędu pracy prowadzą między innymi grupowe spotkania w formie warsztatów z osobami potrzebującymi pomocy.

Poradnictwo zawodowe jest dostępne zarówno dla osób, które są  zarejestrowane w powiatowych urzędach pracy, jak i w węższym zakresie dla tych osób, które nie są zarejestrowane oraz dla pracodawców i ich pracowników.

Czynniki warunkujące rozwój trzech komponentów przywiązania do organizacji

Według Meyera i Allen (1997) wszystkie wymiary przywiązania dotyczą związku pomiędzy jednostką i organizacją oraz pragnienia jednostki do pozostania w niej lub jej opuszczenia, jednak siła każdego z tych wymiarów uwarunkowana jest innymi czynnikami.

W omawianym modelu głównym procesem, który prowadzi do rozwoju przywiązania afektywnego jest osobiste zadowolenie jednostki, które ma swoje źródło w zaspokojeniu osobistych potrzeb, spełnieniu oczekiwań, a także osiągnięciu jednostkowych celów dzięki organizacji. To doświadczanie szczególnego zadowolenia może się również wiązać z poczuciem otrzymywanego wsparcia, poczuciem sprawiedliwości organizacyjnej, a także poczuciem znaczenia miejsca pracy oraz własnego wkładu w funkcjonowanie organizacji.  Zatem środowisko pracy, które udziela wsparcia pracownikowi, dobrze go traktuje, a zarazem pozytywnie ocenia jego efekty pracy, przyczynia się do wzrostu jego poczucia własnej wartości.

Przywiązanie trwałe może rozwijać się jako rezultat jakiegoś działania lub wydarzenia, które powoduje wzrost kosztów związanych z odejściem z organizacji (pod warunkiem, że pracownik uważa, że koszty te zostaną przez niego poniesione). W trójczynnikowym modelu przywiązania do organizacji, Meyer i Allen (1991) opisują te działania i wydarzenia jako inwestycje i alternatywy. Inwestycje traktować można jako „osobiste poświęcenie” wiążące się z odejściem z organizacji. Pracownicy mogą inwestować w organizację w różny sposób, włączając w to np. wydatki związane z przeniesieniem rodziny z innej miejscowości do aktualnego miejsca zatrudnienia lub poświęcanie czasu na nabywanie specyficznych umiejętności organizacyjnych. Natomiast alternatywy można określić jako „ograniczone możliwości” znalezienia innej pracy. Silne przywiązanie typu trwałego rozwinie się u tych pracowników, którzy uważają, że tych możliwości posiadają niewiele. Wśród czynników wpływających na spostrzeganie przez pracownika alternatywnych możliwości zatrudnienia wymienia się: informacje dotyczące rynku pracy i ogólnego klimatu ekonomicznego, ocenę przez pracownika własnych umiejętności (aktualne i pożądane na rynku pracy czy przestarzałe), efekty podejmowanych uprzednio prób poszukiwania pracy, a także stopień, w jakim czynniki rodzinne ograniczają jego zdolność do zmiany miejsca zamieszkania. Wymienione powyżej inwestycje i alternatywy tylko wtedy mają wpływ na rozwój przywiązania trwałego do organizacji, kiedy pracownik jest świadomy zarówno ich występowania, jak i konsekwencji, które za sobą pociągają.

Przywiązanie normatywne do organizacji rozwija się na bazie wczesnych doświadczeń socjalizacyjnych (naciski ze strony rodziny i kultury), a także w trakcie procesu socjalizacyjnego wpływowi, którego jednostka podlega jako nowoprzyjęty do organizacji pracownik. Doświadczenia socjalizacyjne, zarówno te, które jednostka nabyła w okresie wczesnego dzieciństwa, jak i te zdobyte w miejscu pracy, zawierają wiele różnorodnych informacji związanych ze stosownością poszczególnych postaw i zachowań. Dzięki złożonym procesom warunkowania i modelowania jednostka uczy się i zdobywa wiedzę na temat tego, co jest wartościowe, czego od niej oczekuje rodzina, kultura lub organizacja. W przypadku przywiązania normatywnego, zinternalizowane zostaje przekonanie o tym, że właściwe jest bycie lojalnym wobec jednej organizacji. Ten składnik przywiązania może również rozwijać się na bazie szczególnego rodzaju inwestycji podejmowanych przez organizację ściśle na użytek pracowników; inwestycji, które pracownicy spostrzegają jako trudne do odwzajemnienia (Meyer i Allen, 1991).

Może to być np. opłata czesnego lub wynajęcie służb ochroniarskich członkom rodziny pracownika. W takiej sytuacji, nabyte przez pracownika normy dotyczące odwzajemniania zobowiązań mogą generować stan braku równowagi między powinnościami obu stron. Dzięki wykształceniu poczucia obowiązku w stosunku do organizacji, pracownik redukuje poczucie braku równowagi wzajemnych zobowiązań. Przywiązanie normatywne może także rozwijać się na bazie „psychologicznego kontraktu” między pracownikiem i organizacją, który Rousseau definiuje jako niepisany zbiór oczekiwań działających cały czas pomiędzy wszystkimi członkami organizacji (Rousseau, 1990). Innym czynnikiem wiążącym się z przywiązaniem normatywnym mogą być różnice kulturowe w zakresie dominujących w nich wartości. Kultury, które podkreślają znaczenie wartości kolektywnych i bardziej rozległych relacji między pracownikiem a pracodawcą, będą przyczyniały się do silniejszego rozwoju przywiązania normatywnego niż kultury, w których dominują wartości indywidualistyczne dające równocześnie większe możliwości zatrudnienia.

Total Quality Management

Total Quality Management

Tradycyjne metody zarządzania

Globalne metody zarządzania jakością

Potrzeba zdefiniowania użytkowników, produktów i usług przez specjalistów.

 

Błędy i marnotrawstwo tolerowane jeżeli mieszczą się w normach

 

Produkty i usługi kontrolowane pod kątem występowania problemów, ewentualnie błędy następnie naprawiane.

Oparcie wielu podejmowanych decyzji na założeniach, prognozach i przewidywaniach.

 

Krótkoterminowe planowanie oparte na cyklu budżetowy.

Produkt lub usługa projektowane sekwencyjnie przez niezależne działy.

 

 

Proces kontroli i ulepszeń

wprowadzany przez poszczególnych kierowników i specjalistów.

 

Ulepszenia skoncentrowane na jednorazowym sukcesie, takie jak komputery lub automatyzacja.

 

Pionowa i scentralizowana struktura oparta na kontroli.

Skoncentrowanie na kliencie; użytkownicy produktów i usług sami określają czego potrzebują.

 

Nietolerancja błędów, marnotrawstwa                  i nieefektywnej pracy, która nie przyczynia się do wzrostu wartości produktów lub usług.

Zapobieganie problemom.

 

 

Decyzje oparte na faktach, korzystanie               z danych i procedur naukowych.

 

 

Planowanie długoterminowe oparte                   na polepszeniu wyników misji.

Równoczesne projektowanie cyklu życia dla całego produktu lub usługi przez zespoły wielofunkcyjne.

Praca zespołowa wśród kierowników, specjalistów, klientów i współpracujących agencji.

 

Stałe polepszanie każdego aspektu pracy.

 

 

Spłaszczona i zdecentralizowana struktura oparta na maksymalizacji wartości produktów lub usług.