Pięć faz zarządzania projektami

5/5 - (2 votes)

pora na prace magisterskie o zarządzaniu projektami

[Będzie im poświęcone następnych kilka wpisów]

W tradycyjnym podejściu wyłaniamy pięć faz zarządzania projektami:

  • Inicjację
  • Planowanie
  • Wykonywanie
  • Nadzór
  • Zakończenie

Nie każdy projekt przechodzi przez wszystkie wymienione wyżej fazy. Może się zdarzyć, iż przedsięwzięcia będą przechodzić wiele razy przez tę samą fazę lub nie będą przechodzić przez nie w ogóle. Specyfika i przebieg każdego projektu jest bardzo odmienna, dlatego proponowany układ faz jest tylko pewnego rodzaju modelem postępowania.

W zarządzaniu projektami wyróżnia się nie tylko fazy, ale również i obszary zarządzania. Są one bardzo dokładnie opisane w książce PMBoK, która stanowi zbiór wiedzy pragmatyków i naukowców zajmujących się i rozwijających profesję zarządzania przedsięwzięciami. A mianowicie wyróżnia się dziewięć takich dziedzin[1]:

  1. Zarządzanie integracją (Poject Integration Management)
  2. Zarządzanie zakresem (Project Scope Management)
  • Zarządzanie czasem (Project Time Management)
  1. Zarządzanie kosztami (Project Cost Management)
  2. Zarządzanie jakością (Project Quality Management)
  3. Zarządzane zasobami ludzkimi (Project Human Resource Management)
  • Zarządzanie komunikacją (Project Communications Management)
  • Zarządzanie ryzykiem (Project Risk Management)
  1. Zarządzanie zamówieniami publicznymi (Project Procurement Management)

Podobnie jak fazy zarządzania, nie wszystkie obszary muszą być uwzględnione
w każdym projekcie. To kierownik zespołu w głównej mierze decyduje o zastosowaniu danego aspektu w przedsięwzięciu. Wybór ten jednak może determinować późniejszą porażkę bądź sukces całego projektu, dlatego bardzo ważne jest przeprowadzenie dokładnej analizy, które dziedziny zarządzania są istotne dla danego przypadku.

Jak ukazują badania nawet trafny dobór obszarów zarządzania nie jest wystarczający, aby projekt zakończył się powodzeniem. Zarządzanie projektem w ramach tych wybranych dziedzin okazuje się zbyt trudne dla części kierowników zespołów projektowych, co można zauważyć na zmieszczonym na następnej stronie wykresie.

Rysunek 0‑1 Przyczyny niepowodzeń projektów informatycznych

Źródło: The Standish Group

Z badań The Standish Group wynika, że aż 18% przedsięwzięć zakończyło się porażką z powodu słabego zarządzania. Taki sam wysoki wynik osiągnęło stawianie przed zespołem nierealnych do zrealizowania celów. Jak można zauważyć źródło tych dwóch najważniejszych determinant leży bezpośrednio u podstaw pracy wewnątrz-zespołowej kierownika i członków jego zespołu. Najmniej istotnymi przyczynami upadku projektu wydają się być czynniki całkowicie zewnętrzne, nie zależne od grupy projektowej.

Nie patrząc jednak na przyczyny, niepowodzenia projektów są niezwykle kosztowne. Wg przeprowadzonych analiz Gartnera straty ponoszone z tytułu źle przeprowadzonych lub niezrealizowanych projektów IT wynoszą około 600 mld USD rocznie.[2]

W celu uniknięcia porażki i jej wysokich kosztów, warto się zastanowić, co może podwyższyć prawdopodobieństwo sukcesu projektu. Tu przychodzą z pomocą kolejne badania, które ukazują determinanty powodzenia przedsięwzięć (tabela 1). Potwierdzają one przedstawione wcześniej analizy The Standish Group, gdyż stanowią ich odwrotność.

Tabela 1.1.1

Determinanty sukcesu projektu informatycznego

Determinanta Udział procentowy
Wsparcie wyższego kierownictwa – zarządu 18%
Zaangażowanie użytkowników 16%
Doświadczenie kierownika projektu 14%
Jasno określone cele biznesowe 12%
Zminimalizowany zakres projektu 10%
Standaryzacja infrastruktury aplikacyjnej 8%
Stabilne bazowe wymagania 6%
Formalna metodologia 6%
Rzetelna ocena 5%
Inne 5%

Źródło: K. Waćkowski, J. M. Chmielewski, Wspomaganie zarządzania projektami informatycznymi, Helion 2007, str. 18

Jak wynika z przedstawionych badań, sukces zarządzania projektem zależy w głównej mierze od ludzi, którzy zajmują stanowisko kierowników lub menedżerów projektów. Aż dwa spośród trzech pierwszych miejsc w tabeli zajmuje odmiana tej determinanty, którą jest wsparcie oraz doświadczenie osoby zarządzającej projektem.

Poza zarządem, zaangażowaniem w projekcie muszą się wykazać również użytkownicy. Brak wkładu tych najważniejszych decydentów potrafi położyć nawet najmniejszy projekt[3].

Sumując wyniki procentowe pierwszych trzech miejsc w rankingu, osiągamy 48%-owy wkład czynnika ludzkiego w powodzenie całego przedsięwzięcia.
Nie zgłębiając się jednak w specjalistyczne badania, a przeglądając dostępne pozycje
w prasie i najnowszej literaturze również dowiemy się, iż współcześni pragmatycy zajmujący się zarządzaniem projektami informatycznymi stawiają na zespół i ludzi, którzy
go tworzą.

Porównując dwa przedstawione badania warto zwrócić uwagę, iż i w jednej, i w drugiej analizie pierwsze miejsca są ściśle związane z rolą kierownika projektu. Istotę i rangę tej ważnej funkcji bardzo dobrze opisał Bartłomiej Łatka w artykule dla Biuletynu Finansów Publicznych. Autor tak przedstawia analizowaną kwestię: Zarządzanie projektami, jako dziedzina ściśle inżynierska daje do ręki kierownika projektu narzędzia pracy. Tymi narzędziami jest zestaw metodyk zarządzania wszystkimi aspektami przedsięwzięcia, algorytmów postępowania, szablonów dokumentacji, metod modelowania rzeczywistości, komunikacji z otoczeniem projektu. Ułatwia znakomicie organizowanie projektu, raportowanie jego postępów, rozliczanie – prowadząc niemal za rękę poprzez kolejne etapy, fazy, zadania, procesy obsługowe. Prawidłowo realizowana funkcja Kierownika Projektu daje ponadto gwarancję posiadania w każdym momencie pełnej informacji o stanie przedsięwzięcia, w tym o grożących mu ryzykach. Wszystko po to, aby zwiększyć przewidywalność projektu, obniżyć jego ryzyko, utrzymać budżet, harmonogram oraz optymalnie wykorzystać dostępne zasoby.

Jak podkreśla autor artykułu zarządzanie projektami jest dyscypliną specjalistyczną. Osoby trudniące się tą profesją decydują o dobrze odpowiednich narzędzi pracy. W gestii kierownika leży dobór metod zarządzania i dobrych praktyk, w taki sposób aby zminimalizować ryzyko niepowodzenia projektu. Zatem jednym z najważniejszych aspektów przed przystąpieniem do realizacji projektu, jest dobranie przez kierownika odpowiedniej metody i procesów zarządczych z uwzględnieniem następujących czynników:

  • Dojrzałość zespołu,
  • Wiedza i doświadczenie kierownika,
  • Dostępny czas na realizację projektu,
  • Złożoność i stopień innowacyjności projektu,
  • Zaangażowanie i dojrzałość klienta,
  • Rozproszenie zespołu

Sposób postępowania wybrany na podstawie wymienionych wyżej elementów musi być jasny i zrozumiały dla wszystkich członków zespołu. Każdy z użytkowników powinien dokładnie znać swoją rolę i pełnioną odpowiedzialność. Elementy te jednak mogą się różnić w zależności od rodzaju wybranej metody. Dla przybliżenia problemu w następnym podrozdziale zostały opisane kategorie metod zarządzania projektami.

[1] Project Management Institute, opt. cit., str. 37

[2] A. Bielewicz, Kiedy projekt zawodzi, Computerworld nr 07-2007, 30 października 2007.

[3] Przemysław Wysota, Nowe standardy otwartości, COMPUTERWORLD, październik 2007

2 komentarze do “Pięć faz zarządzania projektami”

  1. Witam serdecznie szukam tematu pracy związanego z Project Managementem w obszarze IT. Najchętniej związanego z platformami internetowymi. APlikacje / Web – Sam właśnie dwa takie projekty wdrożyłem.

    Odpowiedz
  2. Potrzebuje wzoru pracy magisterskiej pt. „Zarządzanie projektami informatycznymi w firmie XYZ”, ok. 60-80 stron. Rozliczanie finansowe per rozdział. Ile to będzie kosztować? Jakie terminy

    Odpowiedz

Dodaj komentarz