Zarządzanie przez cele

Metodę zarządzania przez cele opracował P. F. Drucker w latach pięćdziesiątych a następnie twórczo rozwinął J. W. Humble. Mimo upływu wielu lat jest ona nadal stosowana i intensywnie rozwijana.

W Polsce początki zainteresowania nią można datować od 1968 r. kiedy to nieudanie próbowano wdrożyć ją w Zakładach Mechanicznych URSUS oraz, ocenianych jako udane, wdrożeniach w Stoczni im. Ko­muny Paryskiej w Gdyni, Zakładach Wytwórczych Urządzeń Sygnalizacyjnych w Katowicach oraz w Bydgoskiej Fabryce Kabli. Znaczące są też pozytywne doświadczenia wrocławskich przedsiębiorstw takich jak WROZAMET oraz Wytwórnia Pomp Hydraulicznych Kombinatu PZL-Hydral uzyskane głównie w latach 1973-1980.

Istota tej metody zarządzania sprowadza się według P. F. Druckera do przedstawienia sposobów zapobieżenia pewnej nieprawidłowości w realizacji funkcji zarządzania, którą określa on jako ustalenie celów i środków działania dotyczących działalności podstawowej. Ten niepra­widłowy stan rzeczy może wynikać z rozmaitych przyczyn np. braku umiejętności formułowania celów, błędnego określenia celów, złego zbilansowania środków przewidzianych na ich realizację itp.

Określenie na podstawie diagnozy zasadniczej przyczyny i zakresu występowania omawianej dysfunkcji zarządzania pozwala zwykle na obmyślenie odpowiednich środków zaradczych.

W przypadku, gdy środki te będą stanowić zwartą całość pozwalają-i ca na identyfikację kryteriów wyboru i doboru odpowiednich metod] i technik organizatorskich, socjologicznych, ekonomicznych itp., a także określenia sposobów komunikowania się oraz stworzenia sprawnych struktur organizacyjnych, możemy mówić o wypracowaniu koncepcji zarządzania przez cele dostosowanej do warunków danego przedsiębiorstwa. Jest to warunek „sine qua non” pomyślnego stosowania metody ZPC.

Jeżeli kadra przedsiębiorstwa nie ma wystarczających umiejętności! formułowania celów, może skorzystać z szkoleń prowadzonych przez konsultantów zewnętrznych. Prakseologiczna zasada minimalizacji interwencji może tu być bardzo przydatna.

Warto także podkreślić, że koncepcja zarządzania przez cele bezpośrednio nawiązuje do powszechnie znanej teorii Y sformułowanej! przez Mc Gregora, zgodnie z którą człowiek po zaspokojeniu swoich potrzeb fizjologicznych i bytowych w coraz większym stopniu odczuwa potrzebę władzy, odpowiedzialności oraz możliwości samorealizacji. Dlatego ludzie nie są z natury leniwi i szukają zaspokojenia swoich ambicji przez pracę. Powinnością mądrego i odpowiedzialnego kierownictwa jest wykorzystanie tego potencjału, co w efekcie powoduje wyzwolenie u pracowników zasobów inwencji i samodzielności przekładających się w końcowym efekcie na sukces przedsiębiorstwa.

Metodologia badań własnych

TEREN BADAŃ

Terenem moich badań jest firma „X”, która istnieje od 16 lat. Właścicielami są dwaj bracia, którzy są mocno zaangażowani w działalność firmy.

Działalność firmy koncentruje się na 2 głównych obszarach:

  • Produkty dla niemowląt – są to: butelki do karmienia, smoczki uspokajające i do butelek, produkty do pielęgnacji oraz lekkie zabawki.
  • Produkty dla mamy – są to: bielizna oraz artykuły do pielęgnacji.

Firma „Maluszek” jest typowym przedsiębiorstwem zaangażowanym w produkcję i sprzedaż markowych artykułów konsumpcyjnych zarówno na rynek krajowy jak i zagraniczny.

Konfekcjonowanie to zespół czynności dodatkowych, którym podlegają towary przechowywane w magazynie w celu zmiany ich wartości handlowej lub użytkowej.

Do działań tego typu zaliczyć można min.:

  • Przepakowywanie opakowań zbiorczych i jednostkowych,
  • Tworzenie zestawów handlowych,
  • Wkładanie: instrukcji, gwarancji, itp. do opakowań jednostkowych lub zbiorczych,
  • Znakowanie pojedynczych towarów oraz jednostek zbiorczych,
  • Pozostałe czynności.

Konfekcjonowanie wykonywane jest w oparciu o specjalne założenia konfekcyjne, zawierające wszystkie niezbędne informacje na podstawie których pracownik działu konfekcjonowania wykona określone zadania.

Przed awansem zajmowałam stanowisko pracownika magazynu (konfekcjonowania). Do moich głównych obowiązków należało:

  • Przyjmowanie dostaw i ich nadzór,
  • Uzupełnianie towaru w sklepie firmowym,
  • Dokładne monitorowanie i dokumentowanie otrzymanego towaru,
  • Udział w inwentaryzacji towaru na magazynie,
  • Sprawdzanie stanu magazynowego.

Obecnie jestem na stanowisku asystentki działu sprzedaży klientów hurtowych na terenie Polski. Do moich zadań należy:

  • Bieżąca, administracyjna obsługa komputera,
  • Przygotowanie analiz sprzedaży oraz raportów dla Zarządu firmy,
  • Przygotowanie ofert i prezentacji dla klientów hurtowych,
  • Monitorowanie pracy oraz wsparcie przedstawicieli handlowych.

Dział sprzedaży jest tym zespołem pracowników, którzy odpowiadają za obecność i dostępność naszych produktów wszędzie tam gdzie znaleźć się może potencjalny konsument. Składa się z wielu różnych sekcji i jednostek, które mają jeden wspólny cel: sprzedaż artykułów dla niemowląt i karmiących matek i uczynienie ich najpopularniejszymi na rynku.

Pracownicy działu sprzedaży tworzą okresowe raporty sprzedaży produktów „Maluszek”, analizują rynek w poszczególnych kanałach dystrybucyjnych oraz jakość relacji z klientami, odpowiadają za planowanie sprzedaży.

Total Quality Management

Total Quality Management

Tradycyjne metody zarządzania

Globalne metody zarządzania jakością

Potrzeba zdefiniowania użytkowników, produktów i usług przez specjalistów.

 

Błędy i marnotrawstwo tolerowane jeżeli mieszczą się w normach

 

Produkty i usługi kontrolowane pod kątem występowania problemów, ewentualnie błędy następnie naprawiane.

Oparcie wielu podejmowanych decyzji na założeniach, prognozach i przewidywaniach.

 

Krótkoterminowe planowanie oparte na cyklu budżetowy.

Produkt lub usługa projektowane sekwencyjnie przez niezależne działy.

 

 

Proces kontroli i ulepszeń

wprowadzany przez poszczególnych kierowników i specjalistów.

 

Ulepszenia skoncentrowane na jednorazowym sukcesie, takie jak komputery lub automatyzacja.

 

Pionowa i scentralizowana struktura oparta na kontroli.

Skoncentrowanie na kliencie; użytkownicy produktów i usług sami określają czego potrzebują.

 

Nietolerancja błędów, marnotrawstwa                  i nieefektywnej pracy, która nie przyczynia się do wzrostu wartości produktów lub usług.

Zapobieganie problemom.

 

 

Decyzje oparte na faktach, korzystanie               z danych i procedur naukowych.

 

 

Planowanie długoterminowe oparte                   na polepszeniu wyników misji.

Równoczesne projektowanie cyklu życia dla całego produktu lub usługi przez zespoły wielofunkcyjne.

Praca zespołowa wśród kierowników, specjalistów, klientów i współpracujących agencji.

 

Stałe polepszanie każdego aspektu pracy.

 

 

Spłaszczona i zdecentralizowana struktura oparta na maksymalizacji wartości produktów lub usług.

Outsourcing

Outside – zewnętrzny; resource – zasoby, zapasy, środki

  • ujęcie tradycyjne
  • produkcja wszystkich części
  • szeroki proces know – how
  • zakup pojedynczych części komponentów
  • rozwój własny
  • niskie ceny
  • zakupy lokalne
  • korzystna zmiana dostawców
  • możliwie wiele źródeł zaopatrzenia
  • izolowana funkcja zakupu
  • koncentracja na kluczowych obszarach działania firmy,
  • produkcja jedynie najważniejszych części lub gamy produktów,
  • partnerzy dobierani na specjalnych warunkach (kryteria), możliwość integracji firmy,
  • zakup kompletnych grup komponentów, systemów lub pewnych funkcji, know- how,
  • współpraca podporządkowana jest strategii firmy,
  • strategiczne alianse.

Lokalizacja kooperantów Mercedesa

Kraj Nazwa dostarczanych części
Włochy Wypryski z blachy, przewody powietrzne
Republika Południowej Afryki Kable, części rury wydechowej
Malezja Płyty okablowane
Filipiny Części elektroniczne
Meksyk Komplety kabli
USA Systemy dźwiękowe
Rumunia kable

Źródło: Zimniewicz K., Współczesne Koncepcje Zarządzania, PWE, Warszawa 1999, s.52

  • planowanie przyszłości (wyznaczenie ogólnych zasad i opracować konkretne projekty),
  • zaangażowanie dostawców do kreowania pomysłów i rozwiązywania konkretnych problemów,
  • intensywna wymiana informacji między firmą a dostawcami.

Podsumowanie:

  • outsourcing umożliwia płynne dostosowanie się do wahań sezonowych i lepsze wykorzystanie czasu,
  • odciąża firmę z rozwijania know – how,
  • nie zawsze kooperanci są w stanie zapewnić wymagana jakość,
  • „ oryginalność własnych wyrobów można zapewnić samemu, a nie przez nabywanie części powszechnie dostępnych na rynku”[1],
  • udział w wyrobie części obcych powoduje, że zamazany może być obraz firmy (utrata własnej tożsamości i przewagi konkurencyjnej),
  • utrata miejsc pracy, ale także ich wzrost.

[1]  Zarządzanie na Świecie, Sceptycyzm wobec Outsourcing , 1996, nr 7, s.38

Zaangażowanie w pracę – nowe kierunki badań

Nikt dziś nie wątpi w to, że zmiana stała się nieodłączną częścią życia człowieka oraz jego otoczenia. Skuteczne radzenie sobie z sytuacją zmiany wywiera wpływ na poczucie sprawstwa i stanowi istotny warunek jakości ludzkiego życia, natomiast dla organizacji jest podstawowym warunkiem przetrwania i rozwoju. Zrozumienie specyfiki funkcjonowania człowieka w sytuacji zmian, jakim podlega on w toku swojego indywidualnego rozwoju oraz zamian zachodzących w organizacjach, a stanowiących konsekwencję procesów globalizacyjnych to jedno z nowych wyzwań, jakie stawia przed psychologią pracy i organizacji nowa rzeczywistość społeczna (Turska, 2006).

W świetle szybkich zmian organizacyjnych zachodzących w kontekście globalizacji, międzynarodowych fuzji i zakupów oraz wzrostu znaczenia pracy wirtualnej, analiza więzi między pracownikiem a jego organizacją staje się coraz bardziej znacząca (Rousseau, 1998). Nieustanne, dynamiczne i nieprzewidywalne zmiany środowiska zewnętrznego zmuszają organizację do szybkiej adaptacji zarówno pod względem liczby pracowników, jak również ich zdolności (Moorman i Harland, 2002).

Elastyczność jest osiągana poprzez zwiększenie liczby pracowników tymczasowych, dzięki czemu organizacja może w każdej chwili dostosować się do wymagań rynkowych (Chambel i Castanheira, 2006). Jednocześnie w celu zabezpieczenia przewagi nad konkurencją na rynku, konieczne jest posiadanie przez organizację pracowników, którzy są silnie do niej przywiązani i zaangażowani w pracę (Lawler, 1993; Meyer i Allen, 1997). Współczesne organizacje stają więc w obliczu dylematu podjęcia próby zwiększenia elastyczności siły roboczej i jednoczesnego wzrostu u niej zaangażowania w pracę i przywiązania do organizacji. Aby to osiągnąć muszą odpowiedzieć na pytanie czy możliwe jest pogodzenie stylu zarządzania promującego przywiązanie i zaangażowanie z jednoczesną potrzebą elastyczności osiąganą poprzez zatrudnianie pracowników tymczasowych.

Inne badane zależności to nie do końca jasny związek między zaangażowaniem w pracę a wykonywaniem zadań. Okazało się, że pracownicy silnie zaangażowani w pracę są z niej bardziej zadowoleni i odnoszą w niej większe sukcesy. Poza tym ich fluktuacja i absencja jest niższa niż u osób mniej zaangażowanych. Mimo to jednak nie można stwierdzić, by silne zaangażowanie korelowało z wysokim poziomem wykonywania zadań (Schulz i Schulz, 2002).

Użytecznym modelem w badaniach dotyczących przewidywania fluktuacji pracowników może być interakcyjny model zaangażowania w pracę i przywiązania do organizacji stworzony przez Blau i Boal (1987). Używając kombinacji wysokiego i niskiego zaangażowania w pracę i przywiązania do organizacji sklasyfikowali pracowników na cztery różne kategorie:

a) wysokie zaangażowanie w pracę – wysokie przywiązanie do organizacji,

b) wysokie zaangażowanie w pracę – niskie przywiązanie do organizacji,

c) niskie zaangażowanie w pracę – wysokie przywiązanie do organizacji,

d) niskie zaangażowanie w pracę – niskie przywiązanie do organizacji.

Autorzy tego modelu wprowadzili charakterystyczne nazwy dla każdej kategorii pracowników. I tak pracowników należących do pierwszej kategorii nazwali „gwiazdami instytucji”, druga kategoria to „samotne wilki”, trzecia – „obywatele korporacji” i czwarta – „pracownicy apatyczni”. Poszczególne kategorie interakcyjne zaangażowania pozwalają przewidywać zachowania lojalnościowe w stosunku do kontraktu, pracy i organizacji.

Zgodnie z modelem Blau i Boal (1987, 1989) oczekuje się, że fluktuacja będzie najwyższa w grupie czwartej ze względu na to, że w tej grupie pracowników występuje najniższy poziom atrakcyjności pracy (niski poziom zaangażowania w pracę przy jednocześnie niskim poziomie przywiązania do organizacji). W przeciwieństwie do tej grupy, w kategorii pierwszej określanej jako „gwiazdy instytucji” fluktuacja powinna być najniższa. W pozostałych dwóch grupach pracowników można się spodziewać, że fluktuacja będzie wyższa w grupie „samotnych wilków” niż „obywateli korporacji” ze względu na to, że jakkolwiek dla „samotnych wilków” praca jest ważna, to jednak nie identyfikują się oni ani z organizacją ani z jej celami. Tak, więc pracownicy należący do tej kategorii będą ujawniali większą łatwość opuszczenia organizacji, jeżeli pojawią się gdzieś poza nią bardziej korzystne dla nich możliwości. Natomiast „obywatele korporacji” będą silniej zidentyfikowani z organizacją nawet wtedy, kiedy ich praca nie będzie dla nich ważna.