Wirtualna organizacja

  • skupia się na realizacji podstawowego celu działalności gospodarczej,
  • dzięki strukturalnym i proceduralnym uproszczeniom osiąga maksimum gospodarności,
  • wykorzystuje możliwości radykalnego obniżenia kosztów,
  • rozwija i oferuje innowacyjne produkty lub specjalne usługi,
  • zapewnia elastyczność,
  • jest otwarta na wszelkie zmiany.

Różne zastosowania wirtualnej organizacji:

  • pierwotnie stosowana w wojsku,
  • medycyna,
  • budownictwo, architektura,
  • projektowanie i rozwój wyrobów,
  • budowa samolotów.

Wirtualne przedsiębiorstwo ( sztuczny twór, który bazuje na indywidualnych kompetencjach kluczowych i integruje niezależne firmy wzdłuż wspólnego łańcucha wartości produkcji):

  • funkcjonowanie na kilku rodzajach rynków,
  • bazowanie na informacji,
  • pracownicy działają w różnym czasie i w różnych miejscach,
  • działalność przedsiębiorstw na zasadzie sieci (mają własne kręgi klientów i bazę infrastrukturalną),
  • „relacje sieciowe” zintegrowane działania podmiotów,
  • zaufanie i etyka,
  • bardzo często w ujęciu sieciowym podział na stanowiska nie jest istotny.

Sieć – opiera się na długotrwałej kooperacji i składa się ze zleceniodawców, instytutów, kompetencji kluczowych oraz integratorów (utrzymuje kontakty).

Wirtualne przedsiębiorstwo – składa się z poszczególnych uczestników sieci:

  • integrator,
  • po realizacji działania uczestnicy ponownie zaczynają działać w pojedynkę ,
  • nowe zadanie – nowa konstelacja sieci.

Cechy konstatujące:

  • jednoczesne działanie na rzecz realizacji potrzeb klienta
  • wspólna optymalizacja całego łańcucha wartości produkcji

Atrybuty:

  • najnowsza technologia informatyczna,
  • występowanie absolutnego zaufania,
  • najwyższe kompetencje kluczowe,
  • brak rywalizacji.
  • elastyczność i zdolność dopasowania się do zmiennych sytuacji,
  • tworzenie znacznego potencjału synergicznego.

Zalety i wady wirtualnego przedsiębiorstwa

Zalety Wady
ü  optymalizacja łańcucha wartości produkcji jest możliwa dzięki integracji indywidualnych kompetencji kluczowych

ü  istotny wzrost produktywności jest skutkiem wykorzystania kompetencji kluczowych w realizacji zadań                     i wynikających z tego oszczędności czasu

ü  wzrastająca płynność i elastyczność przedsiębiorstwa

ü  konieczność regulacji zysku

ü  możliwość nadużycia władzy                            i wywołania samowoli partnerów

ü  problem z identyfikacją współpracowników

ü  koncepcja wirtualnego przedsiębiorstwa może  prowadzić do zawierania z partnerem krótkotrwałych umów

Źródło: Zimniewicz K., Współczesne Koncepcje Zarządzania, PWE, Warszawa 1999, s.74

Nabór siły roboczej wg tradycyjnego modelu zarządzania

rozdział pracy licencjackiej

W poniższym rozdziale uwaga skupiona została na opisie teorii rekrutacji oraz pojęcia z nią związanego. Proces rekrutacji, w postaci ogólnego modelu przedstawia poniższy schemat[1].

Rysunek 1. Ogólny model rekrutacji i selekcji.

Źródło: A.K.Koźmiński, W.Piotrowski, Zarządzanie. Teoria i praktyka Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999, str. 495.

W ramach rekrutacji istnieje szereg źródeł naboru, zasadniczo jednak ważne jest wymienienie zewnętrznych i wewnętrznych źródeł naboru.

Stosowanie źródeł poszukiwania personelu, oraz sam proces rekrutacji wymaga przeprowadzenia prognozy podaży personelu. Najpierw analizuje się wewnętrzny rynek pracy, na którym wnikliwie analizuje się liczbę osób już zatrudnionych pracowników, po czym przedmiotem analizy staje się rynek zewnętrzny (bezrobotni chętni do podjęcia pracy, absolwenci szkół i uczelni, pracownicy innych przedsiębiorstw, którzy byliby gotowi zmienić pracodawcę, itp.).

Wewnętrzny rynek pracy jest stosunkowo łatwy do prognozowania sytuacji na nim, w przypadku małej organizacji, gdyż pracownicy bardzo dobrze się znają, posiadając również informacje na temat swoich planów i możliwości.

O wiele trudniejsza jest sytuacja w przypadku dużej organizacji. Konieczne staje się prowadzenie baz danych, bez których ciężko byłoby przewidywać rozwój sytuacji.

Najważniejsze z baz danych prowadzonych w ramach dużych organizacji to:

Księga kadry kierowniczej – zawiera dane dotyczące kadry menedżerskiej rozmaitych szczebli. Dane, które są tam umieszczone mówią o ich wykształceniu, umiejętnościach, wynikach pracy, osobistych celach i aspiracjach itd. Księga kadry kierowniczej to skarbiec informacji o kadrze, informacji szczególnie wartościowej[2].

Księga sukcesorów – zawiera informacje dotyczące aktualnej obsady stanowisk pracy, w ramach danej organizacji. Osoby zatrudnione w firmie stanowią potencjalnych kandydatów (wewnątrz organizacji), którzy zdolni są oraz wykazują chęć do przejęcia stanowiska pracy – gdyby powstał wakat[3].

Zasadniczo księga sukcesorów stanowi pewien typ schematu organizacyjnego, zawierający informacje na temat stanowisk pracy, oraz nazwisk osób owe stanowiska pracy obsadzających. Jednocześnie odnaleźć można tam, ustawione według ważności nazwiska kandydatów mogących je objąć w przyszłości, stąd nazwa księga sukcesorów. Dla prowadzenia tej księgi w sposób wartościowy trzeba zachować kryterium pełności zawartych w niej informacji, dlatego też musi ona zawierać, oprócz danych wymienionych wyżej, także informacje o wykształceniu pracowników, przewidywanym roku przejścia na emeryturę pracownika, jego mocnych i słabych stronach.

Księga kwalifikacji – to inaczej baza danych o pracownikach, którzy nie należą do kadry kierowniczej, stanowiąca ułatwienie decyzji o awansowaniu pracowników, lub o przesuwaniu ich na inne stanowiska pracy. Dane, które są zawarte w tej księdze stanowią zebrane w postaci uporządkowanej a przez to łatwej do analizy informacje na temat biografii, doświadczenia, umiejętnościach i wiedzy, dyplomach, ukończonych kursach, itp.

Docelowe wskaźniki fluktuacyjne – składają się z normatywnych składników planistycznych, do których funkcja personalna ma dążyć, prowadząc przy tym do zmniejszenia fluktuacji na kierowniczych stanowiskach.

Macierze transakcyjne – służą do ilustracji zmian w potencjale społecznym organizacji, na przykład awansów, degradacji, przesunięć, przyjęć do pracy, fluktuacji. Dla wykazania drogi pracowników, od momentu ich wejścia do organizacji, poprzez kolejno obejmowane stanowiska pracy, aż do momentu opuszczenia ram organizacji.

Macierz transakcyjna wymaga zastosowania stratyfikacji organizacji, to znaczy podziału na poziomy lub szczeble. Do tego celu musimy stosować określone kryteria, najczęściej stosowane jest kryterium płacy, oraz zakresu odpowiedzialności, dalej koniecznym jest ustalenie przedziału czasowego, objętego analizą. Macierz służy do zaznaczania zmian, w określonym czasie, do prognozowania. Zakładając, że przyszłe przepływy pracowników w ramach organizacji będą dokładnie takie same jak w przeszłości można obliczyć stan zatrudnienia, co jednocześnie jest bardzo dokładne, gdyż do prognozowania używane są dane konkretne, nie zagregowane. Logika prognozowania podaży personelu, za pomocą macierzy przedstawia się następująco (patrz tabela 1).

Tabela 1. Podaż personelu za pomocą macierzy

Obecny stan zatrudnienia (okres t) x Macierz transakcyjna Prognoza stanu zatrudnienia (okres t+1)
„A” t wzorce przepływu personelu w okresie t „A” t+1
„B” t „B” t+1
„C” t „C” t+1
„D” t „D” t+1
…   t … t+1

Źródło: Kaczmarek G., Zastosowanie metod statystycznych w prognozowaniu przepływów organizacyjnych., Wydawnictwo KWANT, Kraków 1993., s.21.

Dużo trudniejsze jest precyzyjne przewidywanie podaży siły roboczej na zewnętrznym rynku pracy, stanowiącym źródło rekrutacji. Konieczne staje się wykorzystanie danych demograficznych, które stanowić powinny odpowiedź na temat trendów.

Najlepszym rozwiązaniem jest identyfikacja interesujących źródeł personelu na uczelniach i szkołach, dzięki którym możliwy jest dostęp do kandydatów. Analiza skąd poszczególni pracownicy przychodzili, pozwoli na uzyskanie informacji, po uwzględnieniu ich wartości dla organizacji oraz indywidualnych umiejętności, które z zewnętrznych źródeł najlepiej się sprawdziły.

Kolejnym etapem, poprzedzającym korzystanie ze źródeł naboru personelu, jest dalsza praca nad planem personalnym, w części dotyczącej porównania przewidywanej podaży z przewidywanym popytem na personel.

Najczęściej ma miejsce brak równowagi między tymi dwiema stronami.

Aby rzeczowo porównać wielkość popytu i podaży należy odpowiedzieć na szereg pytań:

a) czy występuje rozbieżność między przewidywanymi wielkościami popytu
i podaży;

b) jakie są aktualne trendy, w ramach organizacji, w zakresie produktywności, wydajności i wynagrodzenia, jakie są tendencje w zakresie kosztów;

c) jak się przedstawia fluktuacja pracowników, i czy objawia się ona szczególnie w ściśle określonych grupach wiekowych;

d) czy ma miejsce proces blokowania kariery zawodowej poszczególnych pracowników (stanowiska pracy, z których dalszy awans jest niemożliwy);

e) czy stanowiska kierownicze w ramach organizacji mają zapewnioną należytą obsadę;

f) czy pracownicy zatrudnieni w ramach organizacji posiadają niezbędne umiejętności.

Literatura wymienia inne sposoby jako metody zaspokajania przez organizację zapotrzebowania na personel. Jeśli systematycznie planujemy zatrudnienie, to możemy orzec, czy zwiększone zapotrzebowanie na pracowników ma charakter trwały czy jedynie przejściowy. Zamiast zatrudniać nowych ludzi w sytuacji chwilowego niedoboru, lepiej zastanowić się nad innymi, mniej kosztownymi rozwiązaniami. Są to praca w godzinach nadliczbowych, umowy – zlecenia, dodatkowy personel, leasing siły roboczej[4].

Praca w godzinach nadliczbowych – jest najpowszechniej stosowaną metodą równoważenia zwiększonego zapotrzebowania na siłę roboczą.[5]

Poprzez zwiększenie wynagrodzenia za pracę w godzinach nadliczbowych jest chętniej wykonywana przez pracowników. Prawdą jest jednak, że stosowanie tej alternatywy rekrutacji, jaką jest praca w godzinach nadliczbowych niczego tak naprawdę nie rozwiązuje, przypomina raczej „leczenie kataru, wycieraniem nosa chusteczką”, po prostu objawy znikają, ale choroba wciąż „drąży organizm”. Pracownicy pracujący ponad swój normalny wymiar stają się zmęczeni. Przedłużający się taki stan spowodować może zmniejszenie efektywności i wydajności pracowników, a w końcu wpłynie na zmniejszenie konkurencyjności firmy.

Z tej przyczyny stosowanie pracy w godzinach nadliczbowych, pomimo oczywistych zalet (znajomość tematyki zadania, jakie stawia się przed personelem, relatywnie niższe koszty, większe zaufanie) jest działaniem dobrym na krótką metę, zaś w dłuższym okresie czasu nie należy jej stosować.

Praca na umowę – zlecenie[6] – wykonują ją osoby spoza organizacji, które podejmują się wykonania określonego zadania, za ujętą w umowie kwotę. Ma to wiele zalet:

  • organizacja nie jest zobowiązana do dłuższej współpracy ze zleceniodawcą,
  • za pracę zleconą przysługuje wynagrodzenie adekwatne do jego wykonania w terminie, nie zaś za przepracowane godziny, co obniża w sposób znaczący koszty pracy.

Wykorzystywanie w firmach pracy na zlecenie daje pracodawcom możliwość większej elastyczności działań lecz nie gwarantuje dobrego wykonania (a jeżeli to w bardzo małym stopniu), gdyż możliwe jest szybkie chociaż niestaranne wykonanie danego zadania, zainkasowanie zapłaty, a przez to zaniedbanie staranności wykonania kosztem szybkości. Poza tym zleceniobiorca nie czuje się związany z firmą zlecającą mu zadanie, w tak silny sposób jak pracownicy i dlatego, poprzez złe wykonanie zleconego mu zadania może spowodować spadek jakości, którego następstwem stać się może obniżenie, deprecjacja wiarygodności rynkowej, czy nawet utrata renomy, a konsekwencji straty, czego każda, zdrowo zarządzana organizacja chciałaby uniknąć. Praca na umowę – zlecenie nie może być stosowana we wszystkich typach organizacji, z tej prostej przyczyny, że jest to niemożliwe.

Ma to miejsce na przykład w działalności handlowej, czy też usługowej W takim przypadku przedsiębiorstwa uciekają się do stosowania personelu dodatkowego, który nie stanowi pracowników zatrudnionych na stałe, lecz rezerwę, najczęściej składającą się z uczniów i studentów, chcących sobie dorobić. Przy stosowaniu personelu dodatkowego istnieją podobne problemy jak przy pracy na umowę zlecenie.

Na zachodzie Europy zastosowanie ma również korzystanie z firm użyczających na zasadach leasingu wykwalifikowanego personelu innym organizacjom. W naszym kraju jest to coraz bardziej rozpowszechniane.


[1] Zarządzanie. Teoria i praktyka, praca pod redakcją A.K. Koźmińskiego i W. Piotrowskiego, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999, s. 495.

[2] Kostera M., Zarządzanie personelem., PWE 1996, s. 50.

[3] Kostera M., Zarządzanie… op. cit., s. 70.

[4] Kostera M., Zarządzanie personelem, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1996, s. 67.

[5] Kostera M., op. cit., s. 67, Zarządzanie. Teoria i praktyka, op. cit. s. 325.

[6] Kostera M., op. cit. s. 68 Zarządzanie. Teoria i praktyka., op. cit, s. 326

Model uczenia się organizacji

  1. Model procesu uczenia się

 Rys. 1 Model uczenia się organizacji

Źródło: opracowanie własne na podstawie: pod red. Grudzewski W., Hejduk I., Przedsiębiorstwo przyszłości – wizja strategiczna, Difin, Warszawa 2002, s.214

  • uzyskanie wiedzy o konkurencie (związek pomiędzy nabywaną wiedzą a działaniami własnej organizacji);
  • pozyskanie danych o konkurencie (surowe dane);
  • przetwarzanie danych (selekcja danych, ich weryfikacji, grupowanie w oparciu o konkretne kryteria);
  • przygotowanie informacji przydatnych dla decydentów (przetwarzanie i interpretacja).
  1. Rodzaje uczenia się
  • deskryptywne (opisowe pozwalające na scharakteryzowanie strategii, łańcucha wartości dodanej, aliansu, umiejętności i kompetencji, technologii, struktury organizacyjnej i (ewentualnie) działania w przyszłości),
  • porównawcze,
  • poszerzające zakres wiedzy,
  • uczenie się przewodnikowe:
  • co wiemy o konkurencie?
  • czego możemy się jeszcze nauczyć o nim?
  • jak duża jest różnica pomiędzy tym co wiemy o nim, a tym co powinniśmy wiedzieć?
  • kto będzie zdolnym do wykorzystania tej dodatkowej wiedzy powstałej w wyniku uczenia się, dla kogo ta decyzja będzie przydatna?
  • uczenie się encyklopedyczne (charakter otwarty):
  • kim są obecni i przyszli konkurenci?
  • Jakie są najważniejsze prawdopodobne scenariusze rozwoju i jego kierunki dla indywidualnych i powiązanych ze sobą konkurentów z uwzględnieniem zmian w poszczególnych przedziałach czasu?
  • Jakie są konsekwencje tych alternatyw dotyczących przyszłości dla samej organizacji i jej konkurencyjnego kontekstu?

Zachowania organizacyjne wobec awansu pracownika

Podsumowanie – weryfikacja hipotezy

Większość z nas chce awansować, być docenianymi nagradzanymi za pomysły, umiejętności i wkład w rozwój i działalność firmy. Niezależnie od tego, czy ktoś nas poleci, czy własnymi siłami będziemy brnąć po szczeblach kariery, musimy brać odpowiedzialność za własną karierę – a przy okazji uzyskać lepsze wynagrodzenie i więcej satysfakcji.

Stawiając hipotezę kierowałam się odczuciami i informacjami uzyskanymi od pracowników. A także obserwując ich zachowania.

Tabela 6 – Pozytywny wpływ awansu pracownika.

Lp. Zachowania POZYTYWNE NEGATYWNE Zgodność z hipotezą
ZACHOWANIA INDYWIDUALNE
1. Efekty pracy. X TAK
2. Motywacja do pracy. X TAK
3. Pomoc przełożonego w karierze. X TAK
ZACHOWANIA GRUPOWE
4. Reakcje pracowników. X NIE
5. Ocena ścieżki awansu. X TAK
ZACHOWANIA KIEROWNICZE
6. Pomoc przełożonych. X TAK
7. Dbanie o wyniki pracy. X TAK
8. Troska kierowników o dalszy rozwój zawodowy. X TAK

Źródło: opracowanie własne.

W badaniach dotyczących awansu pracownika, zachowania takie jak: efekty pracy, motywacja, pomoc przełożonego w karierze, ocena ścieżki awansu, pomoc przełożonego, dbanie o wyniki pracy, troska kierowników o dalszy rozwój zawodowy potwierdziły się z postawioną przeze mnie hipotezą. Tylko w kategorii zachowań grupowych: reakcje pracowników w sytuacji awansu pracownika nie potwierdziły się z hipotezą.

Tabela 7 – Negatywny wpływ awansu pracownika.

Lp. Zachowania POZYTYWNE NEGATYWNE Zgodność z hipotezą
ZACHOWANIA INDYWIDUALNE
1. Umiejętności kierownicze. X NIE
ZACHOWANIA GRUPOWE
2. Istniejące konflikty. X NIE
3. Pomoc byłych współpracowników. X TAK
ZACHOWANIA KIEROWNICZE
4. Relacje między poprzednim przełożonym. X TAK
5. Okazywanie władzy. X NIE

Źródło: opracowanie własne.

Niektóre wyróżnione czynniki motywacyjne pozwalają na osiąganie satysfakcji z wykonywanej pracy, większego rozwoju lub zdobywania nowych umiejętności. Analiza wyników badań wskazuje, że tylko dwa wyróżnione czynniki stanowią ważne elementy systemu motywacyjnego funkcjonującego w warunkach wojskowych. Na podstawie wyników badań można stwierdzić, że najważniejszymi czynnikami motywacyjnymi wybranymi przez grupę badawczą są wewnętrzna potrzeba samorealizacji oraz warunki jej sprzyjające.

Z przeprowadzonych badań wynika jednak, że działania przełożonych nie zawsze, a nawet rzadko zmierzają do tego celu. Ocena wpływu tego czynnika tak naprawdę zależy od kadry poszczególnych kursów, szkoleń. Z przeprowadzonych badań wynika, że słuchacze studiów magisterskich lepiej oceniają działania i wymagania przełożonych mające wpływ na ich samorealizację. Zależy to od podejścia poszczególnych przełożonych i świadomości potrzeby rozwijania w pracownikach, przyszłych kierownikach, dążenia do wzbogacania swojej wiedzy, zdobywania i rozwijania umiejętności oraz wykorzystania ich w swojej pracy zawodowej.

W grupie badanych pracowników fizycznych i umysłowych nie ma znacznych rozbieżności w ocenie poszczególnych czynników. Obie grupy mają bardzo podobny pogląd na czynniki wpływające na samorealizację w warunkach pełnienia ich aktualnych obowiązków. Wszyscy respondenci zgodnie uznali, że porządek dnia obowiązujący w firmie nie ułatwia im podejmowania działań związanych z samorealizacją. Z udzielonych odpowiedzi wywnioskować można, że jest to przyczyną nie do końca odpowiedniego rozłożenia obowiązków w czasie, przeciwwagą jednak, dla tego są dobre warunki panujące w pracy. Znaczna część ankietowanych przyznała się do korzystania z kursów pomagających w realizowaniu się.

Wyniki tych badań są o tyle zadowalające, iż pokazały, że pracownicy którzy są w trakcie studiów lub je ukończyli są ludźmi ambitnymi, świadomymi potrzeby rozwoju, a co ważniejsze dążącymi do zaspokajania tej potrzeby.

WNIOSKI:

Analiza  wyników badania ankietowego pracowników zatrudnionych w firmie „Maluszek” wskazuje na konieczność zmian w następujących obszarach:

1. Kształcenie pracowników

  • zwiększenie nacisku w procesie kształcenia pracowników na nabycie umiejętności i kompetencji w radzeniu sobie z problemami tej branży
  • zwiększenie ilości przeprowadzanych kursów i szkoleń
  • badanie predyspozycji do zawodu

2. Doskonalenie zawodowe pracowników

  • zwiększenie środków w budżecie firmy przeznaczonych na dokształcanie i doskonalenie zawodowe pracowników
  • kontrola dysponowania środkami na dokształcanie i doskonalenie zawodowe pracowników (ok. 97% respondentów wskazuje, iż nie otrzymało żadnego dofinansowania do ukończonych form doskonalenia)

3. Opieka nad pracownikami

  • wspieranie rozwoju zawodowego pracowników z małym stażem pracy, absolwentów szkół, którzy właśnie podjęli pracę, poprzez włączanie się pracowników z większym stażem zawodowy w proces ich wprowadzania do zawodu
  • powierzanie funkcji opiekuna pracownikom o określonych predyspozycjach osobowościowych i wiedzy merytorycznej, również z zakresu procedur awansu zawodowego (część ankietowanych wskazuje na duże niezadowolenie ze współpracy z przydzielonym opiekunem)
  • nieobciążanie pracowników którzy awansują dodatkowymi obowiązkami, ponieważ do pełnienia niektórych z nich brak im odpowiedniej praktyki i doświadczenia
  • zwiększenie liczby szkoleń z zakresu awansu zawodowego w ramach wewnątrzszkolnego systemu doskonalenia zawodowego
  1. Status zawodowy
  • kształtowanie pozytywnego wizerunku zawodu
  • wzrost minimalnych stawek wynagrodzenia zasadniczego pracowników rozpoczynających pracę w zawodzie
  1. Rola kierownika w procesie wspierania pracowników którzy awansowali
  • stała i systematyczna kontrola realizacji powierzonych zadań
  • podejmowanie interwencji w przypadku naruszania praw pracowniczych
  • przeprowadzanie szkoleń w zakresie pełnionych funkcji
  • zwiększenie współpracy między działami

Przedsiębiorstwo jest tak dobre jak są zatrudnieni w nim ludzie, ich wiedza, przedsiębiorczość, kreatywność, chęć do współpracy i nauki. Zarządzanie kapitałem intelektualnym staje się w gospodarce opartej na wiedzy kluczowym źródłem kreowania wartości przedsiębiorstwa.

Troska o rozwój pracowników jest takim wskaźnikiem postępu społecznego, który umożliwia weryfikację decyzji zarządzających gospodarką na poziomie państwa, regionu, branży, przedsiębiorstwa czy najmniejszej komórki organizacyjnej firmy. Troska ta odzwierciedla poziom świadomości decydentów menedżerów w sprawie roli i znaczenia personelu w rozwoju firmy.

Plan strategiczny

kontynuujemy prezentację biznesplanu

Analiza SWOT

Analiza została przeprowadzona na podstawie danych zebranych przez prezesa zarządu.

Do możliwości Spółki można zaliczyć:

  1. Małą konkurencję wśród producentów i dostawców zabawek z drewna na rynku zarówno krakowskim jak i ogólnopolskim. Ponieważ rynek ten dopiero tworzy się i popyt, mimo że ciągle rośnie, jest bardzo mały.
  2. Wzrost potrzeb klientów wynika z zainteresowania zabawkami ekologicznymi, naturalnymi.
  3. Rozwój rynku ściśle łączy się ze wzrostem dochodów i modą na „ekologię”.
  4. Wzrost dochodów wpływa na poprawę standardu życia- klienci mogą pozwolić sobie na zakup drogiej zabawki dla dziecka.

Tabela 1. Możliwości

Możliwości – czynniki Dziś Jutro Pojutrze
Wzrost dochodów 9,00 6,00 3,00
Rozwój rynku 7,00 8,00 9,00
Wzrost potrzeb 6,00 7,00 9,00
Mała konkurencja 3,00 7,00 8,00
0,00 0,00 0,00
RAZEM 25,00 28,00 29,00
Średnia 5,00 5,60 5,80
Maksimum 9,00 8,00 9,00
Minimum 0,00 0,00 0,00
Mediana 6,00 7,00 8,00
Odchylenie standardowe 3,54 3,21 4,09
Możliwości – struktura Dziś Jutro Pojutrze
Wzrost dochodów 36,00% 21,43% 10,34%
Rozwój rynku 28,00% 28,57% 31,03%
Wzrost potrzeb 24,00% 25,00% 31,03%
Mała konkurencja 12,00% 25,00% 27,59%
0 0,00% 0,00% 0,00%
RAZEM 100,00% 100,00% 100,00%
Możliwości – dynamika Dziś Jutro Pojutrze
Wzrost dochodów 100,00% -33,33% -50,00%
Rozwój rynku 100,00% 14,29% 12,50%
Wzrost potrzeb 100,00% 16,67% 28,57%
Mała konkurencja 100,00% 133,33% 14,29%
0 100,00% BD BD

Wykres 1. Możliwości

  • Wzrost dochodów
  • Rozwój rynku
  • Wzrost potrzeb
  • Mała konkurencja

Do zagrożeń można zaliczyć:

  1. Zmianę kursu walut. Spółka prawie całą produkcję przeznacza na eksport, i zmiana relacji marki i złotego wpływa niekorzystnie na sytuację finansową.
  2. Niestabilność przepisów – głównie celnych.
  3. Rozwój konkurencji. Jednak przy braku stabilnego popytu i stosunkowo wysokich kosztach produkcji będzie ona mała.

Tabela 2. Zagrożenia

Zagrożenia – czynniki Dziś Jutro Pojutrze
Inflacja 6,00 4,00 4,00
Zmiany kursu walut 8,00 8,00 8,00
Rozwój konkurencji 4,00 6,00 7,00
0,00 0,00 0,00
RAZEM 18,00 18,00 19,00
Średnia 4,50 4,50 4,75
Maksimum 8,00 8,00 8,00
Minimum 0,00 0,00 0,00
Mediana 5,00 5,00 5,50
Odchylenie standardowe 3,42 3,42 3,59
Zagrożenia – struktura Dziś Jutro Pojutrze
Inflacja 33,33% 22,22% 21,05%
Zmiany kursu walut 44,44% 44,44% 42,11%
Rozwój konkurencji 22,22% 33,33% 36,84%
0 0,00% 0,00% 0,00%
0 0,00% 0,00% 0,00%
RAZEM 100,00% 100,00% 100,00%

Wykres 2. Zagrożenia

Zagrożenia

  • inflacja
  • zmiany kursu walut
  • rozwój konkurencji

Silnymi stronami Spółki są:

  1. Doświadczenie w branży – firma istnieje ponad 10 lat
  2. Wysoką jakość wyrobów – wszystkie produkty posiadają znak CE i polskie certyfikaty
  3. Nowoczesną technologię
  4. Innowacyjność. Firma wprowadza wyroby dostosowane do potrzeb klienta bazę materiałową.

Wykres 3. Silne strony

Do słabych stron należą:

  1. Sezonowość sprzedaży a co za tym idzie wysoki koszt magazynowania.
  2. Niski kapitał własny
  3. Brak działań marketingowych

Tabela 4. Słabe strony

Słabe strony – czynniki Dziś Jutro Pojutrze
Sezonowość produkcji 7,00 7,00 7,00
Niski kapitał własny 7,00 6,00 6,00
Brak działań marketingowych 4,00 4,00 8,00
0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00
RAZEM 18,00 17,00 21,00
Średnia 3,60 3,40 4,20
Maksimum 7,00 7,00 8,00
Minimum 0,00 0,00 0,00
Mediana 4,00 4,00 6,00
Odchylenie standardowe 3,51 3,29 3,90
Słabe strony – struktura Dziś Jutro Pojutrze
Sezonowość produkcji 38,89% 41,18% 33,33%
Niski kapitał własny 38,89% 35,29% 28,57%
Brak działań marketingowych 22,22% 23,53% 38,10%
0 0,00% 0,00% 0,00%
0 0,00% 0,00% 0,00%
RAZEM 100,00% 100,00% 100,00%
Słabe strony – dynamika Dziś Jutro Pojutrze
Sezonowość produkcji 100,00% 0,00% 0,00%
Niski kapitał własny 100,00% -14,29% 0,00%
Brak działań marketingowych 100,00% 0,00% 100,00%
0 100,00% BD BD
0 100,00% BD BD

Słabe strony

Możliwości jakie stwarza otoczenie pozwalają i pozwolą w przyszłości na rozwój firmy. Również atuty jakie posiada przedsiębiorstwo jeżeli zostaną dobrze wykorzystane umożliwią utrzymanie pozycji, a nawet jej poprawę na rynku.

Jak wynika z powyższego wykresu firma powinna stosować strategię polegającą na pełnym wykorzystaniu silnych stron przedsiębiorstwa oraz możliwości płynących z otoczenia.

Zakończenie

Sporządzenie biznes planu wymaga dużej wiedzy, orientacji w danej branży, a także umiejętności przewidywania. W czasie gdy otoczenie jest bardzo zmienne trudno jest przewidzieć z całkowitą pewnością jakie warunki będą panowały na rynku. Mimo to należy określić tendencje zmian i dostosować się doi nich, a nawet je wyprzedzić.

Spis tabel i wykresów

Tabela 1. Możliwości                                                                       5

Tabela 2. Zagrożenia                                                                       6

Tabela 3. Silne strony                                                                      8

Tabela 4. Słabe strony                                                                     9

Tabela 5. Podsumowanie                                                               10

Tabela 6. Rachunek zysków i strat                                                19

Tabela 7. Bilans                                                                             20

Tabela 8 Wybrane wskaźniki                                                          21

Wykres 1. Możliwości                                                                     6

Wykres 2. Zagrożenia                                                                      7

Wykres 3. Silne strony                                                                    8

Wykres 4. Słabe strony                                                                  10

Wykres 5 Podsumowanie                                                               10