Kto określa scenariusz roli zawodowej?

z części praktycznej pracy magisterskiej

Zgodnie z zaprezentowanym modelem roli zawodowej (tab. 1), składają się na nią obok określenia zadania, które ma być wykonane, także przekonania dotyczące wymagań uznania danej osoby za profesjonalistę oraz sposobów, w jaki zadanie ma być wykonywane.

Tab. 1.

Element profesjonalnego wymiaru roli społecznej kierownika/menedżera Oczekiwania i wartości Definicje elementów scenariusza
Zadanie Efektywność: co jest uznawane za osiągnięcie Co powinno być wykonane
Standardy Wykształcenie Ogólne zasady pracy kierownika/menedżera;

co kierownicy (menedżerowie) powinni wiedzieć i umieć

Jak powinno być wykonywane?

Przez kogo?

Kodeks etyczny Etyka: jak powinni postępować kierownicy (menedżerowie

Źródło: Kostera, 1996, str. 150.

Określaniem tych standardów (zgodnie z tab 2) zwykle zajmuje się środowisko fachowe – a więc inni przedstawiciele tego samego zawodu.

Tab. 2

Wymiar Grupa społeczna (społeczność) Znaczenie
Oczekiwania społeczne Stakeholders:     społeczność lokalna (społeczeństwo) Jak kierownicy powinni/nie powinni postępować
Wymiar profesjonalny Business community (środowisko fachowe) Zasady gry, jak profesjonalista (osoba wykonująca zawód kierownika) powinien/nie powinien się zachowywać
Kontekst instytucjonalny Organizacja (uczestnicy) Normy i wartości organizacji dotyczące pożądanego i niepożądanego zachowania kierowników tej organizacji

Źródło: Kostera, 1996, str. 128.

Zostawiając z boku trudną do rozstrzygnięcia dyskusję, czy zarządzanie jest czy nie jest zawodem[1], w przypadku menedżera w firmie międzynarodowej w Polsce można stwierdzić, że nie istnieje formalna grupa zawodowa skupiająca osoby wykonujące tego typu pracę. Istnieją wprawdzie stowarzyszenia menedżerów, jednak wiążą się one z wyłącznie z wymiarem specjalizacyjnym roli kierowniczej[2], bądź też mają charakter generalny (ponadbranżowy i ponadspecjalizacyjny)[3].

Ciekawe jest w tym kontekście, że jak usłyszałam od dwóch menedżerów zajmujących się polityką personalną, w ich środowisku rozmawia się nieformalnie na temat potrzeby zawiązania forum, na którym mogliby się spotykać właśnie wyłącznie kadrowcy z międzynarodowych korporacji posiadających zakłady produkcyjne w Polsce. Uzasadniane było to z jednej strony potrzebą współpracy w sytuacjach np. zwolnień pracowników z powodu dekoniunktury w poszczególnych segmentach rynku; z drugiej natomiast koniecznością ukrócenia praktyk „wykradania” najlepszych menedżerów wysokiego szczebla. Na tej podstawie można więc przypuszczać, że po pewnym czasie może nastąpić formalizacja i ustalenie pewnych zasad postępowania dla przedstawicieli zawodu w tym obszarze funkcjonalnym.

Wracając jednak do głównego wątku: kto, z punktu widzenia polskiego menedżera w międzynarodowej korporacji, konstruuje standardy jego roli w wymiarze zawodowym? Biorąc pod uwagę wypowiedzi na temat nabywania wiedzy i umiejętności od obcokrajowców skłonna byłabym powiedzieć, że reguły te stanowią przeniesione na polski grunt zasady obowiązujące każdego menedżera zatrudnionego w korporacji globalnej, których polscy menedżerowie mają się po prostu nauczyć. Refleksja kierowników na temat podobieństwa, do pewnego stopnia wszystkich osób zajmujących zarządcze stanowiska w firmach międzynarodowych może stanowić argument na rzecz tezy o powstawaniu niezależnej od kategorii narodu kultury menedżerskiej (Hatch, Kostera i Koźmiński, 1999).[4]

Mimo decydującej roli profesjonalnego środowiska korporacji w określaniu standardów kierowniczych, przypuszczam, że stosunkowo duży wpływ na konstruowanie wymiaru zawodowego roli w interesującym nas kontekście wywiera także otoczenie – jak sądzę, w trojakim aspekcie: po pierwsze, chodzi o środowisko, z którego sam menedżer się wywodzi; po drugie, chodzi o środowisko, z którego wywodzą się jego podwładni i część kolegów po fachu; po trzecie: mimo, że zawodowy aspekt roli społecznej odnosi się głównie do „świata-firmy”, nie jest to świat stuprocentowo szczelny i ulega wpływowi, jak i wpływa na „świat poza firmą”, co widać wyraźnie w sytuacji, gdy te dwa światy się od siebie różnią. A przecież, zdaniem kierowników, z którymi rozmawiałam, różnią się zasadniczo.


[1] por. np. Szaban, 2000, str. 44-47.

[2] Np. Polskie Stowarzyszenie Menedżerów Logistyki lub Polskie Stowarzyszenie Kierowania Kadrami.

[3] Np. Stowarzyszenie Menedżerów w Polsce.

[4] „(…) managers of all countries are uniting, at the very least they are developing an impressive and influential culture (…)” (Hatch, Kostera i Koźmiński, 1999, str. 36). Charaktryzowałoby ją współistnienie czterech elementów: wartości, sprzeczności , nieprzewidywalności i globalizacji.

Dodaj komentarz