Inny wymiar CRM – czemu nie zawsze działa?

Początkowo managerowie działów marketingu i sprzedaży bardzo wiele obiecywali sobie po aplikacjach klasy CRM. Rzeczywiście potencjalne możliwości są ogromne, jednak coraz częściej pojawiają się głosy sceptyków.

Na co komu CRM?

Okazuje się, że drogie rozwiązania technologiczne mogą nie przynieść oczekiwanych efektów, gdy zawiodą… ludzie, a ściślej rzecz ujmując brak zaangażowania pracowników w proces wdrażania. Postrzeganie CRM jako systemu IT, powoduje koncentracje na narzędziach. Tymczasem, CRM oznacza zmianę w sposobie myślenia i kulturze obsługi klientów i wymaga koncentracji na ludziach realizujących nową strategię. Błędy popełniane przy wdrażaniu skutkują niezrozumieniem idei i niechęcią do nowego narzędzia, niezależnie od tego jak bardzo jest ono doskonałe od strony technologicznej. Jak więc można zrobić to lepiej?

Na początek zastanówmy się przez chwilę, komu tak naprawdę jest potrzebny CRM? Przedstawicielowi handlowemu czy zarządowi firmy?

Dobrze zorganizowany handlowiec radzi sobie wystarczająco dobrze z tzw. organizerem w ręku. Ma tam kalendarz i wszystkie potrzebne mu informacje o kliencie. Wszelkie pisma, jakie wysyłał są skatalogowane w jego PC. Owszem dobra baza ułatwia mu przeszukiwanie informacji, do tego wystarczy jednak zwykły Ms Outlook.

Do czego wykorzystywany jest CRM przez zarząd? Do prognozowania sprzedaży, śledzenia efektywności kampanii marketingowych, do modyfikacji oferty, monitorowania efektywności struktur handlowych, wymiany informacji pomiędzy poszczególnymi centrami zysków itp. Zarząd na podstawie uzyskanych informacji podejmuje decyzje strategiczne. Oczywiste jest, że na skutecznym wdrożeniu systemu zależy przede wszystkim zarządowi.

Zastanówmy się teraz jak wygląda obciążenie pracą użytkowników takiego systemu. Co robi handlowiec? Wprowadza wszelkie dane do systemu. Nie oszukujmy się, nawet najbardziej zaawansowany technologicznie wyrób wymaga dodatkowego czasu na jego obsługę. Co robi kierownictwo? Analizuje dane i podejmuje decyzję.

Wygląda na to, że nakład pracy i wynikające z niego korzyści nie są rozłożone proporcjonalnie.

Jeżeli tak jest, to przyjrzyjmy się, co CRM oznacza dla przeciętnego handlowca, który jest podstawowym użytkownikiem systemu:

  • może oznaczać zwolnienia – dostawcy oprogramowania nawet się chwalą tym, że firmy w których wdrożono system zmniejszały zatrudnienie;
  • system wymaga czasu – trzeba wprowadzać dane. Owszem, można wygodnie dotrzeć do pewnych informacji, ale on i tak ma poczucie, że o swoich klientach wie wszystko;
  • systemu trzeba się nauczyć – trzeba porzucić swoje dotychczasowe nawyki i wyrobić sobie nowe;
  • system umożliwi kierownictwu śledzenie jego efektywności – dotychczas był głównie rozliczany z poziomu sprzedaży, teraz kierownictwo zacznie analizować ilość czasu poświęconą klientowi, liczbę przejechanych kilometrów, złożonych ofert w stosunku do zawartych kontraktów czy szybkość reakcji na zapytanie ofertowe. To nie wróży nic dobrego;
  • informacje na temat jego klientów przestaną być jego osobistym kapitałem, zaczną być kapitałem całej firmy – nie będzie mógł już tak łatwo „szachować” szefa swoimi osobistymi kontaktami;
  • CRM wspiera przepływ informacji pomiędzy centrami zysków – w najlepszym wypadku nic to go nie obchodzi. Jeżeli jednak w firmie funkcjonują popularne systemy rankingowe handlowców, przynoszące profity tylko tym najlepszym, to ułatwianie innym kontaktów z jego klientami wręcz nie leży w jego interesie.

Nie musi to oznaczać sabotażu systemu CRM przez handlowców, ale na pewno oznacza dużą niechęć.

Co można zrobić?

CRM oznacza zmianę kultury organizacyjnej. Nie chodzi przecież tylko o system. Chodzi o zróżnicowanie podejścia do obsługi klientów, chodzi o zbudowanie kultury wzajemnego informowania, chęć do szybkiego reagowania na potrzeby klientów. Należy więc potraktować wdrożenie CRM jak projekt przebudowy organizacji niemal od podstaw:

  • szeroko informować o tym, co się w firmie dzieje. Zanim zostanie podjęta decyzja o wdrożeniu systemu, są prowadzone badania i analizy sytuacji, w jakiej znajduje się firma. O tym wszystkim powinni wiedzieć wszyscy pracownicy;
  • informować o wszelkich konsekwencjach wynikających z wdrożenia, również tych negatywnych. W sytuacji zmiany, największym źródłem spadku efektywności jest strach, wynikający z niepewności tego, co się wydarzy;
  • zdefiniować pożądane zachowania handlowców – jeżeli np. oczekuje się współpracy to jasno trzeba to określić i nagradzać. Zlikwidować wszelkie znamiona osobistej rywalizacji.
  • dostosować system motywacyjny do nowych oczekiwań – jeżeli strategią jest szybka reakcja na zapytanie ofertowe, musi być to mierzone i nagradzane;
  • dostosować strukturę organizacyjną i umiejętności handlowców do poszczególnych segmentów klientów. Np. innych umiejętności wymaga budowanie długotrwałych relacji z klientem, innych szybka obsługa tzw. „klientów z ulicy”. Jeżeli firma chce rozwijać oba segmenty, musi mieć osobne struktury, osobne szkolenia i systemy motywacyjne dla każdego segmentu;
  • zaangażować handlowców w proces wdrażania – poprzez udział w wyborze dostawcy, definiowaniu kompetencji, budowaniu harmonogramu wdrożenia, planów szkoleń itp.;
  • dobrze przeszkolić poprzez częste dostarczanie wiedzy w niewielkich dawkach. Jednokrotne, 2 – 3 dniowe szkolenia nie zdają egzaminu. Warto wprowadzić system wymiany doświadczeń przez użytkowników;
  • informować, informować i jeszcze raz informować o każdym etapie wdrożenia poprzez system wewnętrznego PR – projekt powinien mieć swoje logo, nazwę, uroczyste uruchomienie;
  • czasem trzeba kogoś wymienić…
  • zachować spokój i konsekwencję – w sytuacji zmiany, zanim będzie lepiej zawsze jest gorzej. Na pewno zauważalny będzie spadek efektywności organizacji. Wynika to z niepewności handlowców, konieczności wyrobienia nowych umiejętności, zaakceptowania zmian. Spadku efektywności organizacji nie da się całkowicie uniknąć. Można go ograniczyć poprzez właściwą politykę informowania i angażowania w proces.

Podsumowanie

Firmy zdecydowane na system CRM powinny zwrócić szczególną uwagę na proces wdrożenia. Nie chodzi tylko o wybór dostawcy. Nie chodzi też o samo narzędzie – doświadczone firmy projektujące aplikacje CRM zrobią to dobrze. Chodzi o zbudowanie świadomości celu wśród handlowców oraz zbudowanie wszelkich systemów wspierających CRM, tak aby były one spójne. Sygnały jakie docierają od zarządu powinny być jednoznaczne. Sygnały te znajdują swoje odzwierciedlenie w tym co zarząd mówi, co i jak kontroluje, jak i za co wynagradza, jakie zachowania promuje, jak szkoli ludzi i jakich ludzi zatrudnia.

Dostawcy systemów CRM, podczas procesu wdrożenia nie powinni ograniczać się tylko do analizy potrzeb klienta, zaprojektowania struktury systemu, jego interface’u oraz szkoleń użytkowników. Powinni zwrócić uwagę zarządu na wszelkie aspekty związane z polityką informacyjną, kulturą organizacyjną firmy i spójnością wszystkich jej systemów. W przeciwnym wypadku na pytanie dlaczego to nie działa, padnie zawsze ta sama odpowiedź – „ponieważ dostawca systemu wcisnął nam lipę”.

Jacek Kaleta

Dodaj komentarz