Co to znaczy sprzedawać?

Sprzedać, to znaczy dać człowiekowi dokładnie to, czego potrzebuje,
za pieniądze, które mógłby wydać niepotrzebnie na coś innego.

Dobre przygotowanie oznacza, że osoba obsługująca klientów ma
pewne przemyślane standardy, takie wzorce postępowania, które
budują intelektualne i emocjonalne więzi z klientami, sprzyjają
profesjonalnej obsłudze, stwarzają dla obydwu stron nadzieję na
dalsze kontakty w przyszłości. Warto dodać, że właśnie
przygotowanie, planowanie jest ujmowane jako jeden z najważniejszych
czynników sukcesu w wielu dziedzinach życia (por. np. Covey
1998, Connor 1996).

Ważne jest udzielenie odpowiedzi na pytania, w jaki sposób osoba
obsługująca klienta:

1.1. Zarządza bazą danych.

1.2. Wykorzystuje różnorodne narzędzia sprzedaży.

1.3. Planuje swe działania i kontroluje ich postęp oraz wyniki.

1.4. Ustala cele kontaktu z klientem.

1.5. Wykorzystuje czas.

1.6. Śledzi działania konkurencji.

1.7. Planuje dalszy rozwój działalności na obszarze.

2. NAWIĄZANIE KONTAKTU

Mamy prawo oferować swoje produkty. Ludzie mają prawo je
polubić lub nie. Wiele zależy od pierwszego kontaktu, od tak
zwanego „efektu pierwszego wrażenia”. Dlatego warto
zadbać tu o szczegóły.

Trzeba obserwować sposoby nawiązywania kontaktu. W jaki sposób
osoba obsługująca klienta:

2.1. Nawiązuje do zainteresowań rozmówcy.

2.2. Zagaja rozmowę poprzez nawiązanie do neutralnych tematów.

2.3. Stosuje neutralne pytania, umożliwiające rozmówcy aktywne
włączenie się do rozmowy.

2.4. Świadomie przekazuje pozytywne sygnały z mowy ciała i
dostraja się do rozmówcy.

3. ZBADANIE POTRZEB KLIENTA

Trzeba nieustannie badać potrzeby klienta! Niech nie rządzi
zasada: „Sprzedaj i uciekaj”! Sprzedaż, to przecież
zaspakajanie potrzeb klienta. Dlatego warto mieć system
docierania do jego potrzeb.

Przydatne powinno być tutaj sprawdzanie, czy osoba obsługująca
klienta:

3.1. Wykazuje się znajomością różnorodnych typologii klienta.

3.2. Posiada zdolność dopasowania się do różnych osobowości
klientów.

3.3. Ma system pytań identyfikujących sytuację klienta,
odkrywających jego potrzeby, angażujących go do współdziałania.

4. PREZENTACJA

Czy osoba obsługująca klienta potrafi przedstawić swój
produkt lub usługę z różnych punktów widzenia, w zależności
od tego, kto słucha i czego potrzebuje? Czy potrafi zwięźle i
ciekawie wyrazić się w trzy minuty, dwie minuty, minutę,
trzydzieści sekund? Czy ma swoje warianty prezentacji i jest przy
tym „mistrzem krótkich form”! Gdyż na dłuższe
zapewne nie znajdzie dziś czasu …

Na tym etapie warto kontrolować przede wszystkim, w jaki sposób
osoba prezentująca:

4.1. Demonstruje znajomość produktu.

4.2. Oferuje konkretne korzyści dla nabywcy.

4.3. Stosuje środki pomocnicze dla wzmocnienia siły perswazji
(np. środki audiowizualne).

4.4. Reaguje na zastrzeżenia po prezentacji.

4.5. Potrafi aktywnie słuchać.

5. RADZENIE SOBIE Z ZASTRZEŻENIAMI

Nie jest sztuką sprzedawać, kiedy klienci natychmiast
interesują się oferowanymi towarami czy usługami. Prawdziwa
sprzedaż zaczyna się w momencie, kiedy klient mówi
„Nie”, albo ma szereg obiekcji. Zastrzeżenia klienta
mogą być dowodem zainteresowania!

Sprawność osoby obsługującej klienta badamy poprzez analizę:

5.1. Czy klient jest obsługiwany według wypracowanych modeli
reakcji?

5.2. Czy zastrzeżenia postrzegane są jako możliwość uzyskania
kontaktu z trudnym klientem?

6. ZAMYKANIE SPRZEDAŻY

Jest taka historyjka o milionerze, który rozmawiał często o
ubezpieczeniach ze swym krewnym – agentem ubezpieczeniowym.
Rozmawiali dużo na ten temat. Aż pewnego dnia ów krewny
dowiedział się, że jego krewny milioner wykupił polisę … u
kogoś innego. Mocno wzburzony zapytał przy najbliższej okazji:

– Dlaczego nie ubezpieczyłeś się u mnie, skoro tyle o tym
rozmawialiśmy?

– Bo mi nigdy tego nie zaproponowałeś – usłyszał w
odpowiedzi…

Na tym etapie warto przeanalizować, w jaki sposób osoba obsługująca
klienta:

6.1. Rozpoznaje sygnały zakupu, sygnały zainteresowania.

6.2. Stosuje metody finalizowania sprzedaży.

7. KONTAKT PO SPRZEDAŻY

Sprzedane – to nie znaczy zakończone! Dobra sprzedaż może
stanowić punkt wyjścia do dalszej współpracy, opartej na
wzajemnym poznaniu i zaufaniu.

Analizie powinny podlegać następujące elementy:

7.1. Sposób prowadzenia notatek i sposób przedstawiania
sprawozdań, także z uwzględnieniem dalszej współpracy z klientami.

7.2. Dalsza korespondencja z klientami

7.3. Umiejętność analizy dotychczasowych działań i śledzenie
trendów (wykresy, tabele, itd.).

8. PRZEMYŚLENIE CAŁEGO PROCESU I WYCIĄGNIĘCIE WNIOSKÓW

„Kto stoi w miejscu, ten się cofa”. Ta zasada obowiązuje
także w sprzedaży. Jeśli wprowadziłeś coś nowego na rynek,
po jakimś czasie konkurencja zacznie to robić szybciej i taniej.
Dlatego nie można stać w miejscu. Dlatego trzeba ustawicznie
poprawiać swe funkcjonowanie w kontaktach z klientami. Trzeba
ustawicznie wyciągać wnioski na przyszłość.

Warto badać osoby obsługujące klientów w aspekcie
rozwojowym. na ile dbają one o swój rozwój. Analizie podlegać
może na przykład:

8.1. Postawa wobec siebie i innych ludzi

8.2. Pomysłowość i zgłaszanie innowacji.

8.3. Chęć szkolenia się i czytania książek oraz czasopism o
sprzedaży.

Jan Przewoźnik

Webowe aplikacje w sprzedaży

Aplikacje webowe pozwalają wykorzystywać strony webowe do otwarcia nowych rynków – nawet tych , które dotychczas wydawały niepraktyczne. Narzędzie te zredukują obciążenie biurokratyczne wydziałów finansowych, a otworzą nową perspektywę obsługi kontrahentów przez 24 godziny na dobę, 7 dni w tygodniu. Aplikacje webowe pozwolą na bieżąco aktualizować prognozy dzięki czemu plany produkcyjne staną się bardziej wiarygodne.

Kontrahenci mogą śledzić realizację swoich zamówień i zaawansowanie realizacji umów. Podstawową przesłanką modelu samoobsługowej działalności opartej na webie jest bezpieczeństwo danych i bezpośredni dostęp.

Oracle Web Customers

Oracle Web Customers jest aplikacją e-commerce typu „business-to-business”, która za pomocą kanału webowgo zapewnia kontrahentom handlowym bezpośrednią sprzedaż i serwis wyrobów. Aplikacje Oracle Web Customers są w pełni zintegrowane z Aplikacjami ERP i Oracle Call Centre & Telephony. Pozwalają one odbiorcom bezpośrednio tworzyć i rejestrować zamówienia sprzedaży z ewentualnym wykorzystaniem magazynu webowego. Ponadto umożliwiają odbiorcom wprowadzanie, przeglądanie i modyfikowanie zgłoszeń serwisowych oraz sprawdzanie stanu informacji niezależnie od tego czy zamówienie było zarejestrowane przez web, przedstawiciela handlowego lub biuro obsługi klienta.

Podstawowe funkcje

Cykle zamówień sprzedaży
– Tworzenie i wyświetlanie multimedialnych katalogów
– Grupowanie i wyświetlanie wielopoziomych hierarchii
– Szukanie wyrobów za pomocą słów kluczowych
– Przeglądanie aktualnych katalogów produktów i usług
– Zamawianie z cenników lub przez numery wyrobów
– Przeglądanie warunków transakcji
– Badanie dostępności zapasów
– Umieszczanie zamówień w organizacjach o rozproszonej strukturze
– Umieszczanie zamówień sprzedaży i otrzymywanie potwierdzeń
– Wyświetlanie wyceny dla określonego odbiorcy z uwzględnieniem zastosowanych rabatów
– Przeglądanie zamówień sprzedaży, wysyłek i faktur
– Przeglądanie faktur, korekt, płatności i wysyłek
– Przeglądanie płatności i faktur
– Obsługa zwrotów wyrobów
– Przeglądanie monitów
– Przeglądanie prognoz wyrobów

Serwisy

– Zgłaszanie zapotrzebowania na serwisy
– Przeglądanie zgłoszeń serwisowych, postępu realizacji i historii

Efektywność

Integracja Oracle Web Customers z Aplikacjami ERP minimalizuje koszty wdrażania, administrowania i wytwarzania. Dzięki takiemu rozwiązaniu wspólnicy mogą umieszczać zamówienia bezpośrednio oraz przeglądać i modyfikować pozycje. Pozwala to użytkownikom konfigurować własne wyroby oraz eliminować błędy konfiguracji po wprowadzeniu do systemu. Transakcje realizowane za pomocą Web Customers pozwalają rejestrować popyt w czasie rzeczywistym, redukować ilość zmian w zamówieniach, redukować naprawę braków oraz poprawiają jakość i skracają cykle realizacji.

Szybki dostęp do rynku

Rozwiązania typu Web Customers pozwalają dostarczać na rynek wyroby szybciej niż tradycyjne techniki. Opisy wyrobów, dostępność oraz wycena mogą być szybko i łatwo weryfikowane lub dodawane u klienta webowego. Przez rozszerzenie kanałów dystrybucyjnych o rozwiązania webowe, eliminowane są ograniczenia geograficzne pozwalając jednoczyć szeroki zakres nowych wspólników. Dzięki szybkiemu działaniu, przedsiębiorstwa mogą działać poza konkurencją i szybciej docierać na rynek ze swoimi produktami.

Kluczem do szybkiego dostępu na rynek jest pełna integracja z systemem podatkowym i ERP w obszarze wprowadzania zamówień, obsługi pozycji, odbiorców i gospodarki materiałowej. Przykładem takiej integracji jest przesyłanie danych o wyrobie z Gospodarki Materiałowej i Sprzedaży do Web Customers gdzie wyrób jest widoczny w magazynie i natychmiast dostępny do sprzedaży webowej. Taka funkcjonalność umożliwia również badanie dostępności towarów do zaoferowania (ATP).

Inny przykład to aktualizacja cenników z Gospodarki Materiałowej do Web Customers. Wycena wyrobu dla bieżącego magazynu może być łatwo aktualizowana i obsługiwana w systemie webowym.

Samoobsługa i upoważnianie odbiorców

Oracle Web Customers pozwala przedsiębiorstwom rozszerzać istniejące powiązania handlowe dzięki samoobsługowemu dostępowi do systemu zarządzania sprzedażą. Dla kontrahentów handlowych samoobsługa pozwala w łatwy sposób konfigurować i rejestrować zamówienia, zapotrzebowania na usługi w wyniku czego wzrasta spójność kontrahentów i dochód na odbiorcę. Przyciąganie nowych wspólników przez sieć webową prowadzi do obniżania kosztów transakcji, wyższego poziomu obsługi klientów i potencjalnie niższych kosztów produktów.

Dodatkowo, kontrahenci handlowi mogą badać uprzednio zgłaszane problemy zanim zgłoszą potrzebę serwisu. Mogą znajdować rozwiązanie i szybko odnosić do własnych problemów, które z kolei zmniejszają liczbę kosztownych zgłoszeń do służb serwisowych. Upoważnianie odbiorców dzięki samoobsłudze i samodzielnemu administrowaniu prowadzi do lojalności kontrahentów.

W aplikacji istnieje możliwość łączenia się z zewnętrznymi użytkownikami webowymi, np. podczas przeglądania zamówień sprzedaży i ich wysyłek można zbadać u przewoźnika zaawansowanie dostawy.

Poprawa obsługi klienta

Web Customers poprawia kontrahentom dostęp do serwisów, poprawia poziom obsługi klientów i ogranicza kosztowne zgłoszenia do biura obsługi klienta. Klienci mają bezpośredni dostęp do przedstawicieli serwisu.

Mogą oczekiwać na obsługę przez wywołanie odpowiedniej funkcji z paska narzędzi na stronie webowej. Pojawi się okienko, w którym można podać numer telefonu, na który serwis ma odpowiedzieć oraz komentarz na temat natury problemu. Następnie system może automatycznie przekazać wiadomość do biura obsługi klienta, które oddzwoni.

Ostatnie badania wskazują, że 46% osób, które chciały dokonać zakupu w trybie rzeczywistym nie zrealizowały takiego zamierzenia z uwagi na brak kontaktu z drugim człowiekiem. Możliwość połączenia z biurem obsługi klienta jest ważne gdyż umożliwia bezpośrednią rozmowę z przedstawicielem handlowym.

Dotyczy to także możliwości sprawdzania statusu zamówień i dostępności wyrobów w magazynach – wszystko w czasie rzeczywistym dzięki integracji z ERP.

Hurtownia Webowa

Hurtownia webowa pozwala, autoryzowanym odbiorcom posiadającym przeglądarki webowe, na realizację standardowych funkcji takich jak wprowadzanie zamówień, śledzenie wysyłek, weryfikacja płatności. Odbiorcy mogą przeglądać katalogi wyrobów i dokonywać zakupów. Taka funkcja pozwala handlowcom przedsiębiorstwa na otwarcie nowego kanału dystrybucyjnego przy bardzo niskim koszcie. Hurtownia webowa jest prosta do uruchomienia. Nie ma ograniczeń czasowych i geograficznych pozwalając kontrahentom przeglądać i wybierać towary w dowolnym czasie bez asysty przedstawicieli handlowych.

Konfigurator Webowy

Konfigurator webowy pozwala odbiorcom składać zamówienia na wyroby złożone posiadające wiele cech i opcji. Produkt ten automatycznie weryfikuje poprawność każdego zamówienia przed wprowadzeniem do przetwarzania zamówień sprzedaży. Obsługa jest prosta i wymaga wybrania wyświetlania wielopoziomowego lub jednopoziomowego rozwinięcia wariantów w strukturze wyrobu. Narzędzie to redukuje koszty administrowania i przetwarzania. Opcje administrowania pozwalają definiować i rejestrować nowych użytkowników, definiować funkcje i nadawać przywileje określając tym samym jakie informacje są dostępne dla każdego samoobsługującego się użytkownika.

Serwis Webowy

Kontrahenci mogą zgłaszać usługi i przeglądać swoje wyroby oraz badać historię każdego wyrobu jak i sprawdzać status otwartych zgłoszeń lub napraw dotyczących określonego wyrobu.

Przed zgłoszeniem zapotrzebowania na usługę serwisową kontrahenci mogą przeglądać Bazę Wiedzy zbudowaną w oparciu poprzednio zgłoszone problemy i rozwiązania. Może to pozwolić na rozwiązanie ich problemu bez potrzeby zgłaszania zapotrzebowania na usługę – w ten sposób uzyskują szybkie rozwiązanie i jednocześnie redukują obciążenie personelu serwisu.

Zgłoszenie problemu polega na jego identyfikacji i komentarzu. Można go skierować do konkretnej osoby. W dalszym ciągu można śledzić zgłoszenie, jego status i podjęte działania w związku z jego obsługą. Jeśli istnieje potrzeba, w każdej chwili można dodawać wyjaśniające komentarze.

Dr inż. Ryszard Krawczyński

Komunikacja odgórna w firmie – analiza badania

Szkolenie z komunikacji interpersonalnej znajduje się z pewnością w ofercie każdej firmy szkoleniowej. Stanowi ono jeden z podstawowych treningów, na który wysyłani są pracownicy właściwie wszystkich szczebli i działów. Szczególnie w aspektach pracy, komunikacja i jej zagadnienia jest niezwykle ważną kwestią i istotne jest, by ludzie umieli odpowiednio ją wykorzystywać. Nie jest to jednak tak oczywiste, są niestety obszary, a raczej ludzie, u których rozwój kompetencji z zakresu komunikacji interpersonalnej pozostawia wiele do życzenia.

Stare przysłowie mówi „…żeby dwoje chciało naraz”.

Słowa te doskonale naświetlają problem, który, na podstawie przedstawionej w dalszej części analizy w firmie X, postaram się w niniejszym artykule nakreślić. Dotyczy on bowiem kierowników, dyrektorów, prezesów jak również menedżerów, którzy choć tak wiele uwagi poświęcają na kształcenie pracowników, m.in. w kwestiach komunikacji, sami nie przykładają starań by te zagadnienia poznać i stosować w codziennym zarządzaniu podległym sobie personelem.

Sprawa, pozornie błaha, nastręcza mnóstwo kłopotów i jest źródłem wielu, niepotrzebnych konfliktów. Dotyczyć może przede wszystkim tzw. autokratycznego stylu zarządzania, gdzie osoba kierująca ma niską tolerancję na krytykę swojego postępowania i wyjątkowo niechętnie ją znosi. Będąc przekonaną o swojej nieomylności, zamyka się na zmiany i nie sposób wpłynąć na faktyczną poprawę jej zachowania i postępowania z podwładnymi. Taka postawa charakterystyczna jest również dla tzw. stylu właściciela, gdzie osoba będąca założycielem firmy, prowadzi ją według własnego, nieugiętego zdania, nie zgadza się na nowatorskie posunięcia, nie słucha praktyków i specjalistów. Popychana przez swoisty „ojcowski afekt”, wychodzi z założenia, że prowadząc firmę od początku jej istnienia, najlepiej zna procedury oraz środki i narzędzia w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi.

Komunikowanie się jest natomiast, co prawda aktywnością powszechną, ale i skomplikowaną, gdzie nie wystarczy polegać na utartych schematach oraz przyzwyczajeniach.

Efektywna i skuteczna komunikacja to przekazywanie informacji z korzyścią i zrozumieniem dla wszystkich uczestników. To transakcja, w której obie zaangażowane strony muszą wziąć aktywny udział, by doszło do prawdziwego porozumienia.

Najważniejsza – Komunikacja

Wiedza na temat „jak to zrobić” jest natomiast dość skomplikowana i wymaga ciągłego kształcenia. Komunikować się potrafi każdy, nie zawsze jednak z pożądanym skutkiem. By zatem zadbać o wysoki, profesjonalny poziom komunikacji w firmie i realnie podnieść kompetencje interpersonalne, pracownicy delegowani są na szkolenia. Rola ich przełożonych w tej kwestii ogranicza się natomiast do wyboru firmy doradczej, sporządzeniu listy uczestników i przejrzeniu raportu poszkoleniowego. Tak więc, czasem dochodzi do sytuacji, gdzie wyszkolony personel podlegać musi, pod tym względem, niekompetentnemu przełożonemu.

Poruszany tutaj problem polega właśnie na tym, że w pewnych przypadkach, aktywną stroną w procesie komunikacji pozostają jedynie pracownicy. Kierownicy są bierni, tkwią w swoich nawykach komunikacyjnych i w ten sposób blokują skuteczną komunikację w całej firmie.

Sam proces komunikacji jest bowiem bardzo delikatny – wystarczy przerwanie jednego „oczka” a cały łańcuch zależności pomiędzy nadawcą i odbiorcą ulega rozerwaniu.

Przypatrując się nawet najprostszemu schematowi komunikacji, pamiętać trzeba, że każdy z jego elementów jest integralną częścią i w sytuacji, gdy takim elementem staje się nisko komunikatywny kierownik – cały proces kończy się fiaskiem.

Dzieje się tak zarówno wtedy, gdy kierownik jest nadawcą, jak i odbiorcą komunikatu. Niekompetentny nadawca źle formułuje informacje, wybiera nieodpowiednie kanały przekazu, używa kodu (języka), który nie jest jasny dla pracowników. Nie znając tajników komunikacyjnej autoprezentacji, przełożony nie umie zbudować swojego autorytetu na niczym innym jak centralizacji władzy, wyłączności decyzyjnej czy, wątpliwym w swej skuteczności karaniu.

Czasem dochodzi do sytuacji, gdzie nie następuje sformułowanie jakiegokolwiek komunikatu. Przełożony o niskiej znajomości zasad efektywnej komunikacji nie będzie bowiem doceniał znaczenia informacji zwrotnej, nie wykorzysta tego narzędzia jako elementu systemu motywacyjnego pracowników, nie podniesie ich satysfakcji z pracy. Osobiście znam przypadek pewnej firmy, gdzie jeszcze do niedawna pracownicy o swoim przedsiębiorstwie najwięcej dowiadywali się od samych siebie, nie od przełożonych, natomiast, by sprawdzić czy w danym miesiącu otrzymali premię – udawali się do bankomatów.

W sytuacji odwrotnej – gdy to niekompetentny przełożony jest odbiorcą informacji, w taki sam sposób dochodzi do zakłócenia przebiegu procesu komunikacji. Ponieważ jednak inicjatywa stoi w tym przypadku po stronie znającej zasady efektywnej komunikacji (tu: przeszkolony pracownik), istnieją nieco większe szanse na pozytywny obrót sprawy. Nadal jednak istnieje ryzyko, że nawet najlepiej sformułowane komunikaty mogą trafić na wyjątkowo nieprzyjazny grunt i nie przynieść spodziewanych rezultatów. Kierownik może po prostu nie przyjąć informacji do wiadomości, może ją zlekceważyć, ale także – co jest zwykle źródłem najpoważniejszych konfliktów– może zrozumieć ją opatrznie.

Kierując się wówczas gwałtownymi emocjami, bez zrozumienia prawdziwego sensu przekazu, wydaje decyzje, które silnie uderzają w pracowników. Znany jest mi przypadek, gdzie na szkoleniu jeden z najlepszych pracowników, podczas wieczornego spotkania integracyjnego, nieszkodliwie zażartował na temat swojego przełożonego. Konsekwencją tych słów miało być zwolnienie, przy czym nikt nie patrzył na wyjątkowo dobrze wyniki sprzedaży pracownika a tym bardziej na prawdziwy, humorystyczny sens wypowiedzi. Takie postępowanie na długo niszczy wszelkie inicjatywy wśród podwładnych a nawet prowadzi do samoistnego odejścia z pracy. Na utratę wartościowych pracowników nikt nie może sobie natomiast pozwolić.

Poniżej zamieszczona analiza przeprowadzona została właśnie w celu zweryfikowania systemu komunikacyjnego w pewnej firmie spedycyjnej. Otrzymane wyniki pokazują niestety opisane wcześniej relacje i potwierdzają, że warunkiem sprawnej komunikacji w firmie jest kompetencja absolutnie wszystkich jej pracowników.

BADANIE

Celem przeprowadzonego badania była diagnoza funkcjonowania przedsiębiorstwa spedycyjnego. W firmach o takim charakterze działalności do najistotniejszych elementów sprawnego działania należy skuteczny system komunikacji zarówno wewnątrz, jak i zewnątrz organizacji. Z tego powodu ten właśnie aspekt stał się przedmiotem naszych dociekań.

Przedsiębiorstwo istnieje na rynku od 1991 roku i zatrudnia obecnie dwunastu pracowników. Około 40% personelu stanowią kobiety, Średni staż pracy wynosi 13,5 roku.

W celu jasnej interpretacji, poniżej zamieszczone zostały uśrednione odpowiedzi na niektóre pozycje kwestionariusza. Badanie obejmowało także kilka innych pozycji oraz testów. Przytoczę jednak tylko końcową interpretację.

Wybrane pozycje kwestionariusza:

1. Czy Twoja firma ma charakter usługowy czy produkcyjny? W jaki sposób kontaktujesz się ze swoimi klientami?

Usługowy – 100% odpowiedzi

Głównie kontakt telefoniczny, osobisty a także fax i e-mail.

2. W jaki sposób komunikujesz się ze swoimi współpracownikami – poprzez nieformalne rozmowy, spotkania, telefony, pisemne raporty, sieci komputerowe. Jakie są Twoje odczucia z tym związane?

Rozmowy, także nieformalne , telefony, rzadziej internet.
Większość jest zadowolona z jakości komunikacji

3. Jakiego typu problemy w komunikacji między ludźmi pojawiają się w Twojej pracy? W jaki sposób radzisz sobie z nimi?

Brak większych problemów tego typu.

Jedyne problemy komunikacyjne to problemy na linii dyrekcja – pracownicy – traktowane przez pracowników jako temat tabu,

Zdarzają się „niedomówienia” .W związku z powyższym najważniejsze punkty uzgodnień otrzymują zapis pisemny;

4. Czy zadania, które masz do wykonania są jasno określone?

Tak – 100% odpowiedzi

5. Skąd wiesz, że wykonałeś dobrze swoją pracę? Czy jesteś nagradzany(a) za postępy w pracy, jeśli tak to w jaki sposób?

Wypowiedzi reprezentatywne i bardzo różnorodne, np:

* Nie wiem czy dobrze wykonuję swoją pracę – Brak kar i nagród;
* Nagrody w postaci premii na koniec roku (jeśli firma ma dobre wyniki) , ustna pochwala wyników;
* Sam to odczuwam. Podsumowania kwartalne lub roczne są dla mnie wyznacznikiem samozadowolenia lub jego braku:
* Nie wiem czy dobrze wykonuję swoją pracę – raczej nie ma żadnych nagród, ale w przypadku źle wykonanej pracy jak na razie kar nie zauważyłam;
* Brak reklamacji, zadowolenie klienta, pozytywny efekt finansowy. Nagroda jest premia;”

6. Jak układają się relacje z innymi działami? Czy powstają tu jakieś problemy spowodowane złą komunikacją?

Odpowiedzi bardzo różnorodne:

* Nie, wszystkie problemy można wyjaśnić i rozwiązać kontaktując się np. telefonicznie lub bezpośrednio (spotkania);
* Mogłoby być lepiej, tak, powstają takie problemy;
* Kłopoty z komunikacją Dyrekcja – pracownicy, ale nie ma poważnych problemów, raczej można to nazwać separowaniem pracowników od informacji o firmie i związanych z nią sprawach.

7. Czy w Twojej firmie istnieją jakieś nieformalne grupy, kliki? Jakie? Czy mają one wpływ na wykonywanie pracy?

30 % pracowników nie dostrzega tego zjawiska.
Większość kobiet uważa, że jest dyskryminowana np.:” Jest wyraźny podział ze względu na płeć. Ma to ogromny wpływ na pracę (moją), gdyż czuję się gorsza jako kobieta i nie motywuje mnie to do pracy”

8. Jak oceniasz komunikację z Twoim przełożonym? Czy jest satysfakcjonująca, czy może niewystarczająca?

Wszyscy uważają, że komunikacja jest wystarczająca;

9. Jak ważna w Twojej pracy jest komunikacja oficjalna, pisemna (podania, wnioski itp.). Czy odczuwasz przerost biurokracji?

Nie ma przerostu biurokracji, jest ograniczona do niezbędnego minimum;

Interpretacja wyników :

Ogólnie wszyscy pracownicy są zadowoleni z posiadanej pracy, ale obraz nie przedstawia się tak wesoło, ponieważ istnieje podejrzenie, że jest on wynikiem zaistniałej sytuacji gospodarczej. Wskazywałyby na to podane powody utraty satysfakcji z pracy : konflikty, brak zaangażowania ze strony innych, brak wynagradzania, dyskryminacja. Na elementy te należy zwrócić uwagę i dołożyć starań w celu ich wyeliminowania tak, by ludzie byli zadowoleni ze swojej pracy w każdym przypadku i w każdej sytuacji na rynku pracy.

Sama praca stanowi ważną wartość wszystkich pracowników, na podkreślenie zasługuje także fakt, że podają oni bardzo różnorodną gamę dóbr i pobocznych wartości, które stają się dzięki ich pracy osiągalne.

Pojedyncze głosy, mówiące o tym, że praca zaspokaja tylko podstawowe potrzeby, „do przeżycia”, również zasługują na uwagę. Pokazują bowiem, że nie wszyscy są usatysfakcjonowani i, że być może, należy położyć większy nacisk na aspekt indywidualnej zachęty, tak by motywacja była dostosowana do każdego pracownika osobno. Stosunkowo niewielka ilość personelu nie stanowi dla kierujących przeszkody we wprowadzeniu takiego systemu motywowania.

Pracownicy bazują na swoim doświadczeniu i własnym systemie wartości.

Taki obraz rzeczy nie musi być z góry zły, ale jest bardzo różnorodny, ponieważ jest uwarunkowany osobniczo. Ta różnorodność może powodować pewne komplikacje natury komunikacyjnej, ale także burzyć współpracę – ludziom ciężko wypracować wspólny tryb, gdy każdy zwraca uwagę na odmienne elementy. Tu właśnie podporą byłyby wspólne, nadane z góry, zasady pracy, które wprowadzałyby jasność sytuacji. Jest to dodatkowo ważne, ponieważ pojawiły się głosy mówiące o niewywiązywaniu się kolegów z poleconych zadań, braku współpracy czy koleżeńskości. Należy jednak zauważyć, że wszyscy pracownicy wiedzą jakie mają zadania do spełnienia i że są one jasno określone.

Bardzo ważną kwestią jest informacja zwrotna kierowana do pracowników, której najwyraźniej brak.

Większość pracujących nie wie bowiem, czy dobrze wykonało swoją pracę, a jeśli ma pewne odczucia z tym związane, to informację o tym czerpią z zewnątrz, lub na podstawie swoich wniosków. Pomimo istnienia systemu premiowania, dyrekcja powinna udzielać pochwał słownych, czy nawet pisemnych. Motywujący wpływ tych prostych zabiegów daje się być niedoceniany.

Wyniki kwestionariusza świadczą o prawidłowym funkcjonowaniu systemu komunikacji pod względem wygłaszania opinii i udziału w zebraniach.

Nikt z pracowników nie boi się publicznie wygłaszać swojego zdania, problem może polegać na tym, że pracownicy nie są słuchani. Co prawda wszyscy zgodnie twierdzą, że nie zdarzyła im się sytuacja, gdzie nie udało im się przekazać jakiegoś komunikatu, ale odezwał się głos, który stwierdził, że nie komunikuje niczego, bo nie widzi sensu.

W analizie komunikacji wyłaniają się także, problemy na linii pracownicy – dyrekcja. Traktowane są jako tabu, a więc nie ma szans na ich konstruktywne rozwiązanie. Jest to, jak wynika z odpowiedzi, problem średniej wielkości, ale jego nawarstwienie może powodować bardzo negatywne skutki. Kierownictwo powinno wykazać inicjatywę w celu złamania tej bariery, ponieważ działa ona odpychająco na pracowników.

Pracownicy mają pełną świadomość charakteru działalności swojej firmy.

Ich praca wymaga od nich pozostawania w kontakcie z szeroką grupą osób, współpracowników, podwykonawców i oczywiście klientów. Dobrze sobie z tym radzą, tym bardziej, że mają dobry dostęp do profesjonalnego sprzętu, dzięki któremu wykorzystywane jest szerokie spektrum środków komunikacji. Preferowanym sposobem komunikacji jest jednak nadal bezpośrednia rozmowa, która dostarcza najwięcej satysfakcji.

Może być to znak, że takiej rozmowy właśnie brakuje. Jest to istotne w świetle tego co napisano wyżej o komunikacji z kierownictwem. Może tu brakować zwykłego ludzkiego pierwiastka, jakim jest bezpośrednia rozmowa. Nie oznacza to, że ludzie komunikują się między sobą tylko na piśmie. Pracownicy nie odczuwają przerostu biurokracji. Cała sytuacja może być spowodowana tym, że spedycja, to dział, gdzie dużo spraw załatwia się poprzez różne środki łączności, a także wymagana jest duża samodzielność i sprawność podejmowania decyzji.

Każdy pracownik, jest więc bardzo indywidualną jednostką, w niektórych sytuacjach wręcz samowystarczalną. Takie postawy nie zachęcają, ani też nie stwarzają warunków, do częstych rozmów „na żywo”. Zadaniem kierownictwa jest więc zadbać o taki bezpośredni kontakt.

Zauważono także groźne zjawisko polegające na dyskryminacji kobiet, którego wydają się nie zauważać mężczyźni.

Podniosło się kilka głosów o „męskich klikach”. Jest to bardzo niepokojący czynnik, przede wszystkim bardzo znacznie obniżający motywację kobiet do pracy (co znalazło jaskrawe odbicie w jednej z wypowiedzi). Powinny zostać dołożone wszelkie starania, aby taki stan rzeczy zlikwidować, udostępnić dostęp do informacji wszystkim na równi, bez wyjątku, a także uniemożliwić taką sytuację w przyszłości. Dyrekcja powinna zastosować jakiś sposób, by uzyskiwać informacje zwrotne od pracowników na temat różnych problemów, po to, żeby oczywiście je rozwiązać, ale także, żeby w ogóle je zauważyć. Pojawiły się sugestie, że podział mężczyźni – kobiety, jest przez kierownictwo zupełnie nie zauważony, co powinno uświadamiać fakt, że z określonej perspektywy nie zawsze wszystko widać. Należy dlatego zasięgać zdania innych.

Jak wynika z badania, w omawianym przypadku zaistniała sytuacja, gdzie pracownicy nie znaleźli wsparcia pod względem komunikacji u swoich przełożonych. A naprawa takiego stanu rzeczy nie może zwlekać – jest niezbędna.

Małgorzata Nowacka

Inny wymiar CRM – czemu nie zawsze działa?

Początkowo managerowie działów marketingu i sprzedaży bardzo wiele obiecywali sobie po aplikacjach klasy CRM. Rzeczywiście potencjalne możliwości są ogromne, jednak coraz częściej pojawiają się głosy sceptyków.

Na co komu CRM?

Okazuje się, że drogie rozwiązania technologiczne mogą nie przynieść oczekiwanych efektów, gdy zawiodą… ludzie, a ściślej rzecz ujmując brak zaangażowania pracowników w proces wdrażania. Postrzeganie CRM jako systemu IT, powoduje koncentracje na narzędziach. Tymczasem, CRM oznacza zmianę w sposobie myślenia i kulturze obsługi klientów i wymaga koncentracji na ludziach realizujących nową strategię. Błędy popełniane przy wdrażaniu skutkują niezrozumieniem idei i niechęcią do nowego narzędzia, niezależnie od tego jak bardzo jest ono doskonałe od strony technologicznej. Jak więc można zrobić to lepiej?

Na początek zastanówmy się przez chwilę, komu tak naprawdę jest potrzebny CRM? Przedstawicielowi handlowemu czy zarządowi firmy?

Dobrze zorganizowany handlowiec radzi sobie wystarczająco dobrze z tzw. organizerem w ręku. Ma tam kalendarz i wszystkie potrzebne mu informacje o kliencie. Wszelkie pisma, jakie wysyłał są skatalogowane w jego PC. Owszem dobra baza ułatwia mu przeszukiwanie informacji, do tego wystarczy jednak zwykły Ms Outlook.

Do czego wykorzystywany jest CRM przez zarząd? Do prognozowania sprzedaży, śledzenia efektywności kampanii marketingowych, do modyfikacji oferty, monitorowania efektywności struktur handlowych, wymiany informacji pomiędzy poszczególnymi centrami zysków itp. Zarząd na podstawie uzyskanych informacji podejmuje decyzje strategiczne. Oczywiste jest, że na skutecznym wdrożeniu systemu zależy przede wszystkim zarządowi.

Zastanówmy się teraz jak wygląda obciążenie pracą użytkowników takiego systemu. Co robi handlowiec? Wprowadza wszelkie dane do systemu. Nie oszukujmy się, nawet najbardziej zaawansowany technologicznie wyrób wymaga dodatkowego czasu na jego obsługę. Co robi kierownictwo? Analizuje dane i podejmuje decyzję.

Wygląda na to, że nakład pracy i wynikające z niego korzyści nie są rozłożone proporcjonalnie.

Jeżeli tak jest, to przyjrzyjmy się, co CRM oznacza dla przeciętnego handlowca, który jest podstawowym użytkownikiem systemu:

  • może oznaczać zwolnienia – dostawcy oprogramowania nawet się chwalą tym, że firmy w których wdrożono system zmniejszały zatrudnienie;
  • system wymaga czasu – trzeba wprowadzać dane. Owszem, można wygodnie dotrzeć do pewnych informacji, ale on i tak ma poczucie, że o swoich klientach wie wszystko;
  • systemu trzeba się nauczyć – trzeba porzucić swoje dotychczasowe nawyki i wyrobić sobie nowe;
  • system umożliwi kierownictwu śledzenie jego efektywności – dotychczas był głównie rozliczany z poziomu sprzedaży, teraz kierownictwo zacznie analizować ilość czasu poświęconą klientowi, liczbę przejechanych kilometrów, złożonych ofert w stosunku do zawartych kontraktów czy szybkość reakcji na zapytanie ofertowe. To nie wróży nic dobrego;
  • informacje na temat jego klientów przestaną być jego osobistym kapitałem, zaczną być kapitałem całej firmy – nie będzie mógł już tak łatwo „szachować” szefa swoimi osobistymi kontaktami;
  • CRM wspiera przepływ informacji pomiędzy centrami zysków – w najlepszym wypadku nic to go nie obchodzi. Jeżeli jednak w firmie funkcjonują popularne systemy rankingowe handlowców, przynoszące profity tylko tym najlepszym, to ułatwianie innym kontaktów z jego klientami wręcz nie leży w jego interesie.

Nie musi to oznaczać sabotażu systemu CRM przez handlowców, ale na pewno oznacza dużą niechęć.

Co można zrobić?

CRM oznacza zmianę kultury organizacyjnej. Nie chodzi przecież tylko o system. Chodzi o zróżnicowanie podejścia do obsługi klientów, chodzi o zbudowanie kultury wzajemnego informowania, chęć do szybkiego reagowania na potrzeby klientów. Należy więc potraktować wdrożenie CRM jak projekt przebudowy organizacji niemal od podstaw:

  • szeroko informować o tym, co się w firmie dzieje. Zanim zostanie podjęta decyzja o wdrożeniu systemu, są prowadzone badania i analizy sytuacji, w jakiej znajduje się firma. O tym wszystkim powinni wiedzieć wszyscy pracownicy;
  • informować o wszelkich konsekwencjach wynikających z wdrożenia, również tych negatywnych. W sytuacji zmiany, największym źródłem spadku efektywności jest strach, wynikający z niepewności tego, co się wydarzy;
  • zdefiniować pożądane zachowania handlowców – jeżeli np. oczekuje się współpracy to jasno trzeba to określić i nagradzać. Zlikwidować wszelkie znamiona osobistej rywalizacji.
  • dostosować system motywacyjny do nowych oczekiwań – jeżeli strategią jest szybka reakcja na zapytanie ofertowe, musi być to mierzone i nagradzane;
  • dostosować strukturę organizacyjną i umiejętności handlowców do poszczególnych segmentów klientów. Np. innych umiejętności wymaga budowanie długotrwałych relacji z klientem, innych szybka obsługa tzw. „klientów z ulicy”. Jeżeli firma chce rozwijać oba segmenty, musi mieć osobne struktury, osobne szkolenia i systemy motywacyjne dla każdego segmentu;
  • zaangażować handlowców w proces wdrażania – poprzez udział w wyborze dostawcy, definiowaniu kompetencji, budowaniu harmonogramu wdrożenia, planów szkoleń itp.;
  • dobrze przeszkolić poprzez częste dostarczanie wiedzy w niewielkich dawkach. Jednokrotne, 2 – 3 dniowe szkolenia nie zdają egzaminu. Warto wprowadzić system wymiany doświadczeń przez użytkowników;
  • informować, informować i jeszcze raz informować o każdym etapie wdrożenia poprzez system wewnętrznego PR – projekt powinien mieć swoje logo, nazwę, uroczyste uruchomienie;
  • czasem trzeba kogoś wymienić…
  • zachować spokój i konsekwencję – w sytuacji zmiany, zanim będzie lepiej zawsze jest gorzej. Na pewno zauważalny będzie spadek efektywności organizacji. Wynika to z niepewności handlowców, konieczności wyrobienia nowych umiejętności, zaakceptowania zmian. Spadku efektywności organizacji nie da się całkowicie uniknąć. Można go ograniczyć poprzez właściwą politykę informowania i angażowania w proces.

Podsumowanie

Firmy zdecydowane na system CRM powinny zwrócić szczególną uwagę na proces wdrożenia. Nie chodzi tylko o wybór dostawcy. Nie chodzi też o samo narzędzie – doświadczone firmy projektujące aplikacje CRM zrobią to dobrze. Chodzi o zbudowanie świadomości celu wśród handlowców oraz zbudowanie wszelkich systemów wspierających CRM, tak aby były one spójne. Sygnały jakie docierają od zarządu powinny być jednoznaczne. Sygnały te znajdują swoje odzwierciedlenie w tym co zarząd mówi, co i jak kontroluje, jak i za co wynagradza, jakie zachowania promuje, jak szkoli ludzi i jakich ludzi zatrudnia.

Dostawcy systemów CRM, podczas procesu wdrożenia nie powinni ograniczać się tylko do analizy potrzeb klienta, zaprojektowania struktury systemu, jego interface’u oraz szkoleń użytkowników. Powinni zwrócić uwagę zarządu na wszelkie aspekty związane z polityką informacyjną, kulturą organizacyjną firmy i spójnością wszystkich jej systemów. W przeciwnym wypadku na pytanie dlaczego to nie działa, padnie zawsze ta sama odpowiedź – „ponieważ dostawca systemu wcisnął nam lipę”.

Jacek Kaleta

Dbamy o jakość czyli firmowe ISO 9001

Ilość firm wdrażających Systemy Zapewnienia Jakości rośnie z roku na rok. Coraz częściej mówi się o tym, że wraz z wejściem do Unii Europejskiej certyfikat ISO będzie niezbędny. Natomiast interesujące jest to, że na rynku doradczo- szkoleniowym ilość firm, które wdrożyły u siebie System Zapewnienia Jakości jest bliska zeru. Czyżby te firmy nie widziały takiej potrzeby czy raczej nie czuły jeszcze konieczności dostosowywania się do standardów obowiązujących w każdej innej branży?

Długo rynek firm doradczo- szkoleniowych był rynkiem bardzo otwartym, na którym łatwo było założyć firmę i dobrze funkcjonować. Zapotrzebowanie na szkolenia i doradztwo rosło i nadal rośnie z roku na rok, o czym świadczą chociażby ostatnie badania przeprowadzone przez Instytut Zarządzania, z których wynika, że przychody firm doradczo- szkoleniowych wzrosły w roku 2000 średnio o 35,7%. Przy tak dużym zainteresowaniu tym rodzajem usług trudno było mówić o badaniu jakości tych firm. Co więcej, szkolenie, czy doradztwo jest produktem, którego jakość bardzo trudno ocenić przed wykonaniem, dlatego też decyzję o wyborze konkretnej firmy podejmowało się w oparciu o różnorodne czynniki, nie koniecznie związane z wysoką jakością.

Coraz częściej widać jednak ze strony firm korzystających ze szkoleń i doradztwa potrzebę oceny jakości firm świadczących te usługi. Podejmowane są próby tworzenia rankingów firm doradczo- szkoleniowych. Niestety do dziś nie powstał ranking, który mógłby być stosowany jako obiektywne narzędzie do oceny jakości firm szkoleniowych. „Dotychczas publikowane listy rankingowe były wynikiem organizowanych dla wyłonienia liderów rynku szkoleniowego, przeprowadzanych metodą otwartego głosowania. Jeśli zebrane dane dawały podstawy do jakichkolwiek uogólnień, to jedynie na temat skutków oddziaływania promocji i reklamy” (raport Data Group „Klienci o rynku szkoleń”, maj 2000)

Powstaje zatem pytanie dlaczego nie spróbować ocenić jakość tychże firm według narzędzia, które zostało sprawdzone już w innych branżach? Mowa tutaj o Systemach Zapewnienia Jakości, które są wyznacznikiem powtarzalnej jakości firm nie tylko w Polsce, ale w Europie i na świecie.

Spójrzmy w związku z tym na to, w jaki sposób System Zapewnienia Jakości mógłby być przydatny w ocenie jakości firm doradczo-szkoleniowych oraz na czym polegałoby jego wdrożenie.

Wdrożenie SZJ w oparciu o wymagania normy PN ISO 9001 pozwala na ujęcie w sformalizowany sposób wszystkich kluczowych działań mających wpływ na jakość realizowanej usługi. Jest to element szczególnie istotny z punktu widzenia Klienta, gdyż oznacza, iż w przyszłości, gdy on zechce skorzystać z usług tej firmy może być pewien, że realizowana usługa będzie co najmniej na tym samym satysfakcjonującym go poziomie.

W praktyce firmy doradczo-szkoleniowej SZJ jest narzędziem pozwalającym sprawować nadzór nad przebiegiem procesu realizacji usługi począwszy od fazy projektowania szkolenia czy projektu doradczego, przez fazę realizacji usługi u Klienta po fazę serwisu usługi. Wymagania normy PN ISO 9001, które firma wdrażająca SZJ i starająca się o certyfikat jakości musi spełnić opisane są w 20 punktach, które zawierają wszystkie elementy związane z zarządzaniem firmą.

System gwarantuje więc objęcie swoim działaniem wszelkich obszarów funkcjonowania firmy doradczo-szkoleniowej, które mają wpływ na satysfakcję Klienta. Nie ma tutaj więc mowy tylko o przygotowaniu szkolenia „szytego na miarę”, ale o całym procesie długofalowej współpracy z Klientem, czyli np. w jaki sposób przechowywane są poufne informacje przekazane od Klienta, w jaki sposób firma zapewnia, że po odejściu konsultanta z firmy informacje na temat współpracy z Klientem pozostają w firmie, a nie w głowie konsultanta, w jaki sposób firma gwarantuje, że trenerzy realizujący projekty będą mieli właściwą wiedzę do prowadzenia danego zlecenia?

Język SZJ w firmie to język procedur, instrukcji i formularzy, które opisują sposoby realizowania działań oraz dokonywania zapisów potwierdzających ich realizację. Kluczowymi obszarami we wdrażaniu SZJ opisującymi najbardziej zasadnicze elementy wpływające na późniejszą satysfakcję Klientów ze zrealizowanej usługi są obszary wymienione poniżej:

Polityka Jakości

O tym, jakiej jakości produkty oferuje firma może świadczyć już pierwszy element, jakim jest podejście Najwyższego Kierownictwa do zarządzania firmą.

Punktem wyjściowym do tworzenia SZJ jest Deklaracja Najwyższego Kierownictwa o przystąpieniu do wdrażania Systemu Zapewnienia Jakości.
Na tym etapie wdrażania SZJ musi powstać Polityka Jakości, która pokazuje kierunki rozwoju organizacji jej stosunek do poprawy jakości oraz cele jakie firma zamierza realizować w ramach samodoskonalenia.

Określony kierunek działania wyrażony w Polityce Jakości i jej celach jest dla Klienta namacalnym dowodem tego, iż firma, która świadczy dla niego usługi doradczo-szkoleniowe będzie postępowała zgodnie z góry założonym planem działania, czyli Najwyższe Kierownictwo gwarantuje, że to, co jest deklarowane przez firmę nie będzie tylko na piśmie, ale przede wszystkim w działaniu.

Polityka Jakości nabiera szczególnego znaczenia w przypadku długofalowej współpracy Klienta z daną firmą doradczo- szkoleniową, gdyż pozwala na dokonywanie przez Klienta oceny realizacji tejże Polityki Jakości.

Organizacja

Zapewnienie działań w kierunku pełnej satysfakcji Klienta wymaga odpowiedniego poziomu zorganizowania firmy, udostępnienia niezbędnych do tego zasobów. W SZJ Najwyższe Kierownictwo zobowiązane jest do zabezpieczenia zasobów niezbędnych do realizacji zadań stawianych systemowi. Istotne jest, iż Najwyższe Kierownictwo jest zobligowane do cyklicznej oceny skuteczności funkcjonowania systemu w zakresie spełniania oczekiwań Klienta oraz podejmowanie decyzji o rozwoju Systemu Zapewnienia Jakości.

Jasno i precyzyjnie zdefiniowany zakres odpowiedzialności, podział obowiązków, standardów zachowania pozwala Klientowi mieć pewność:

  • że w przypadku realizacji dla niego szeregu usług zawsze zostanie obsłużony w ten sam sposób
  • uwagi zauważone przez Klienta zostaną potraktowane jako źródło informacji mające wpływ na poprawę jakości realizowanej usługi.

Weryfikacja wymagań Klienta

Skuteczność współpracy firmy doradczo-szkoleniowej z Klientem opiera się na spełnianiu wymagań Klienta. Ważne jest więc, aby istniał sformalizowany sposób badania oczekiwań Klienta.

System Zapewniania Jakości w firmie doradczo-szkoleniowej wymaga, aby przed przystąpieniem do realizacji usługi dokonywać weryfikacji oczekiwań i wymagań Klienta. W tym celu powstaje specjalny tryb postępowania, zwany procedurą Przeglądu Umowy, czyli sprawdzanie czy dobrze zostały odczytane intencje Klienta oraz czy Klient właściwie zrozumiał oczekiwania firmy względem niego. Na tym etapie sprawdzeniu podlegają takie aspekty jak:

  • czy ustalono i odpowiednio udokumentowane wszystkie wymagania Klienta
  • czy stwierdzono niezgodności pod względem merytorycznym i organizacyjnym między ofertą dla Klienta a jego zapytaniem
  • w jaki sposób rozwiązana wszelkie rozbieżności
  • czy zostało zagwarantowane spełnienie i przestrzeganie określonych wymagań Klienta

Najbardziej efektywną formą weryfikacji wymagań oczekiwań klienta jest tworzenie pisemnych protokołów uzgodnień, które precyzują czego oczekuje klient i co może dać firma doradczo- szkoleniowa.

Projektowanie usługi

Jeżeli na poprzednim etapie zdefiniowane zostały właściwie oczekiwania Klienta, należy teraz zapewnić Klientowi zaprojektowanie takiego zlecenia, które zrealizuje postawione cele, da oczekiwane efekty.

Weryfikacja danych wejściowych do projektowania, czyli oczekiwań Klienta, z danymi wyjściowymi, czyli np. zaproponowanym programem szkolenia wymaga stałego nadzoru osób odpowiedzialnych za stronę merytoryczną oraz organizacyjną usługi.

Do projektowania wykorzystywane są dane uzyskane właśnie z Przeglądów umowy. Na tym etapie wdrażania Systemu Zapewnienia Jakości tworzone są procedury dotyczące projektowania zapewniające Klienta, iż cały proces projektowania został przeprowadzony zgodnie z przyjętymi w firmie standardami i możliwość wystąpienia pomyłki została ograniczona do minimum.

Dla Klienta istotnym może być to czy firma doradczo- szkoleniowa realizująca usługi w tym zakresie sama u siebie stosowała rozwiązania, które chce zaproponować Klientowi. Jest to szczególnie istotne w przypadku wdrażania projektów doradczych.

Jakość współpracy z Klientem zależy także od rodzaju poddostawców, z usług których firma doradczo-szkoleniowa korzysta np. na ile wykorzystywane podczas szkolenia materiały są dobrej jakości i bezpieczne dla uczestników.

Zatem w Systemie Zapewnienia Jakości osoby odpowiedzialne za zaopatrzenie będą musiały stworzyć system oceny poddostawców dostarczających zarówno wyroby materialne jak i usługi. Jest to doskonałe narzędzie pozwalające eliminować firmy dostarczające wyroby, które nie spełniają wymagań.

Realizacja usługi

Przygotowanie zlecenia dla Klienta wymaga wielu działań przed wykonaniem zlecenia, w trakcie jego trwania oraz po jego zakończeniu.
Według normy w ramach SZJ realizacja usługi podlega reżimowi przepisów zawartych w obszarze Sterownie procesem. Wymagania tego punktu spełnione zostają poprzez szczegółowe opisanie przebiegu realizacji procesu usługi oraz sposobów jego kontroli. W praktyce tworzony jest dokument np.: Karta Kontroli Usługi, która zawiera wszystkie działania jakie zostaną podjęte do realizacji usługi. Jest to dokument ze wszech miar istotny zarówno dla Klienta jak i dla firmy doradczo– szkoleniowej, gdyż w przypadku dużych projektów pozwala na ścisłą kontrolę realizowanych działań.

Serwis

Pierwsze odczucie w firmie doradczo- szkoleniowej jest negatywne no bo o jakim serwisie może być mowa?

Naszym zdaniem jest to jeden z najistotniejszych elementów współpracy z Klientem. Przy wdrożonym Systemie Zapewnienia Jakości to w tym punkcie normy badamy poziom satysfakcji Klienta. To tutaj rejestrujemy wszelkie jego uwagi odnośnie realizowanej usługi oraz opracowujemy sposoby postępowania z reklamacją. Ogromnie ważne jest to, iż w Systemie wszelkie te aspekty są opisane w procedurach, które nie tylko pozwalają na skuteczniejszą realizację serwisu, ale i gwarantują Klientowi, że określone zostały jasne zasady rozpatrywania jego uwag.

Metody statystyczne

W ramach Systemu Zapewnienia Jakości gwarantowane jest, iż dla analizy sytuacji, potrzeb Klienta czy doskonalenia organizacji nie korzysta się tylko z intuicji, ale z metod obiektywnego badania sytuacji.

Techniki statystyczne wykorzystywane w odpowiedni sposób pozwalają na precyzyjne zdiagnozowanie potrzeb Klienta np.: Metoda QFD, czy też na rozwiązywanie problemów wewnętrznych, które dotykają również firmy doradczo- szkoleniowe np.: Metoda FMEA, bądź Analiza przyczynowo-skutkowa Ishikawy.

Opisane obszary Systemu Zapewnienia Jakości pokazują, jakie miałoby to przełożenie na jakość współpracy pomiędzy firmą doradczo-szkoleniową, a jej Klientem. Pokazane zostały sposoby realizacji poszczególnych elementów tej współpracy w przypadku funkcjonowania takiego systemu w firmie. Być może System Zapewnienia Jakości okaże się skutecznym narzędziem do oceny jakości świadczonych usług przez firmę doradczo-szkoleniową. Ważny podkreślenia jest fakt, iż badając jakość firmy doradczo-szkoleniowej pamiętać, że nie ważne jest tylko to, co dzieje się na sali szkoleniowej, ale także wszelkie działania dookoła, czyli funkcjonowanie takiej firmy jako całości. I w tym przypadku jednym z narzędzi może być opisany System Zapewnienia Jakości.

Autorzy – Pracownicy firmy PROFES Centrum Kształcenia i Doradztwa:
Elżbieta Krokosz – Kierownik ds. Marketingu i Sprzedaży
Mariusz Bryke – Dyrektor ds. Sprzedaży i Realizacji Zleceń
Grzegorz Pętal – Pełnomocnik Zarządu ds. Systemu Zapewnienia Jakości