Zarządzanie czasem, kulturą i zmianami

Program zajęć z przedmiotu zarządzanie czasem, kulturą i zmianami (ćwiczenia)

Rok studiów: II

Specjalność: zarządzanie organizacjami

Typ studiów: zaoczne

Poziom kształcenia: zawodowe

I. Cele edukacyjne:
1. Przedstawienie głównych koncepcji zarządzania zmianą organizacyjną.
2. Rozwinięcie umiejętności praktycznych związanych z zarządzaniem czasem, kulturą i zmianami.

II. Opis form kształcenia:
1. Cele edukacyjne są realizowane przez dobór odpowiednich metod i technik dydaktycznych („burza mózgów”, metoda Philipsa, warsztaty naukowe – projekt zmian w organizacji, testy i gry decyzyjne).

III. Program zajęć:

1. Podstawowe rodzaje zmian organizacyjnych:
– Zmiany strategii.
– Zmiany struktury organizacyjnej i zarządzania.
– Zmiany technologii i operacji.
– Zmiany modelu zarządzania potencjałem pracy.
– Zarządzanie zmianą kulturową.

2. Społeczno-kulturowe uwarunkowania zmian organizacyjnych:
– Społeczeństwo autorytarne.
– Społeczeństwo superprzemysłowe.
– Społeczeństwo humanistyczno-ekologiczne.
– Przedsiębiorczość żywiołowa.
– Przedsiębiorczość ewolucyjna.
– Przedsiębiorczość systemowa.
– Przedsiębiorczość etyczna.

3. Analiza kulturowa przedsiębiorstwa:
– Pojęcie tożsamości i kultury organizacyjnej.
– Model kultury organizacyjnej E. Scheina.
– Kultura organizacyjna zorientowana na władzę (kultura autokratyczna).
– Kultura organizacyjna zorientowana na role (kultura biurokratyczna).
– Kultura organizacyjna zorientowana na zadania (kultura innowacyjna).
– Kultura organizacyjna zorientowana na osobę (kultura personalistyczna).

4. Etapy w procesie wprowadzania zmian:
– Uznanie potrzeby zmian.
– Ustalanie celów zmian.
– Diagnoza organizacji.
– Wybór techniki zmian.
– Planowanie wdrażania zmian.
– Faktyczne wdrażanie.
– Ocena i kontynuacja.

5. Tradycyjne a nowoczesne podejście do zmiany organizacyjnej:
– Przyczyny oporu przeciw zmianom.
– Jednostronne narzucanie zmiany przez władzę (autokracja).
– Dzielenie się uprawnieniami (partycypacja).
– Pozostawienie decyzji podwładnym (samorząd).
– Tworzenie klimatu sprzyjającego twórczości i zmianie.
– Rola przywództwa w zmianie.

6. Zarządzanie czasem – elastyczne formy organizacji pracy:
– Elastyczność w wymiarze chronometrycznym (skracanie czasu pracy, praca w niepełnym wymiarze, ruchome wyjście z życia zawodowego).
– Elastyczność w wymiarze chronologicznym (ruchomy czas pracy, specjalne urlopy – sabbaticals, kafeterie).
– Elastyczność w wymiarze chronometrycznym i chronologicznym (praca okresowa, podział czasu pracy, roczny czas pracy, praca zmianowa, czas pracy a la carte, praca w domu – praca nakładcza).

IV. Warunki zaliczenia przedmiotu: Student jest zobowiązany do zaliczenia zajęć o charakterze laboratoryjnym, np. testu „Zestaw na umiejętność wprowadzania zmian”, wykazania się wiedzą teoretyczną przewidzianą programem przedmiotu i opracowania projektu zmian w wybranej organizacji.

Literatura:

R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1998. (rozdział 12. Kierowanie zmianami organizacyjnymi).
M. Bratnicki, Zarządzanie zmianami w przedsiębiorstwie, Wyd. AE w Katowicach, Katowice 1998.
J. A. Champy, Przygotowując się do zmian organizacyjnych, w: Organizacja przyszłości, Business Press, Warszawa 1998.
B. Bombała, Sprawność i etyczność komunikowania się a typ kultury organizacyjnej, Zeszyty Naukowe WSZiP im. B. Jańskiego, 2000, nr 3.
B. Bombała, Doskonalenie organizacji w personalistycznej koncepcji zarządzania (materiały pomocnicze).
B. Bombała, Społeczna gospodarka rynkowa jako wzorcowy model gospodarczy, „Prakseologia” 1995, nr 1-2.
Z. Mikołajczyk, Techniki organizatorskie, PWN, Warszawa 1983 (i inne wydania).
H. Bieniok, J. Rokita, Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa, PWN, Warszawa 1984.
J. Antoszkiewicz, Metody heurystyczne, PWE, Warszawa 1982.
S. Kownacki, Z. Rummel-Syska, Metody socjopsychologiczne, PWE, Warszawa 1982.
Strategor, Zarządzanie firmą, PWE, Warszawa 1995.

Teorie przywództwa i style kierowania

Wyodrębnić można cztery koncepcje przywództwa:

Pierwszą z nich jest koncepcja „Wielkiego człowieka”, zwana też koncepcją cech. Koncepcja ta opierała się na hipotezie, że proces przywództwa jest zdeterminowany wewnętrznie i że istnieje pewien zbiór cech, które odróżniają przywódców od nieprzywódców. Konsekwencją przyjęcia takiej hipotezy, której zresztą nigdy nie udało się zweryfikować, było identyfikowanie i definiowanie cech odróżniających przywódców od nie przywódców. Do lat pięćdziesiątych dwudziestego wieku, zwolennicy omawianej koncepcji, konstruowali modele, na które składały się cechy tworzące „osobowość przywódcy”.

Listy cech przywódczych zawarte w tych modelach obejmowały różne właściwości; uzyskano je na podstawie metod intyicyjno-introspektywnych, metod empirycznych oraz statystycznych

Koncepcja stylów kierowania, wyłoniły się jako reakcja na niepowodzenie koncepcji cech. Zaczęto się zastanawiać, czy jest coś szczególnego w zachowaniach skutecznych przywódców. Zwolennicy tej koncepcji – mając nadzieje znaleźć bardziej konkretne odpowiedzi na pytania dotyczące przywództwa, koncentrowali się na identyfikowaniu i opisywaniu zachowań przywódców – to znaczy na tym jaki styl kierowania stosują. Ambicje tkwiące u podstaw koncepcji behawioralnej, sugerujące iż przywództwa można i trzeba się nauczyć, okazały się nie do końca spełnione. Wyróżniamy następujące style kierowania:

Styl dyrektywny– jest on użyteczny na początku istnienia zespołu lub wówczas, gdy członkowie potrzebują wiele wskazówek na temat zadań, które maja wykonać.

Styl delegujący– jest użyteczny w przypadku kompetentnego, doświadczonego zespołu

Styl wspierający– dobry dla zespołów słabych, niepewnych lub przechodzących kryzys. Styl ten jest najbardziej wskazany, jeśli zespół jest jednocześnie w miarę kompetentny.

Styl charyzmatyczny– sprawdza się w przypadku kompetentnego zespołu, w sytuacjach wysokiego ryzyka

Koncepcja sytuacyjna, w przeciwieństwie do koncepcji behawioralnej, które zakładała, że istnieje jeden optymalny styl kierowania, oparta była na założeniu, że sytuacja, w której znajduje się przywódca ł grupa, determinuje efektywność stylu kierowania. Identyfikujący się z tą koncepcja naukowcy, poszukiwali korelacji między wyodrębnionymi przez nich krytycznymi czynnikami sytuacji a efektywnością stylów kierowania.

Koncepcja atrybucji, wedle, której przywództwo nie jest zjawiskiem obiektywnym, lecz powstaje przez przypisanie cech przywódczych przez jedne osoby drugim. Koncepcja atrybucji przeciwstawia się koncepcji cech i koncepcji behawioralnej, utrzymuje bowiem, że to jednostki selekcjonują zachowania osoby wywierającej wpływ.