Komunikacja odgórna w firmie – analiza badania

Szkolenie z komunikacji interpersonalnej znajduje się z pewnością w ofercie każdej firmy szkoleniowej. Stanowi ono jeden z podstawowych treningów, na który wysyłani są pracownicy właściwie wszystkich szczebli i działów. Szczególnie w aspektach pracy, komunikacja i jej zagadnienia jest niezwykle ważną kwestią i istotne jest, by ludzie umieli odpowiednio ją wykorzystywać. Nie jest to jednak tak oczywiste, są niestety obszary, a raczej ludzie, u których rozwój kompetencji z zakresu komunikacji interpersonalnej pozostawia wiele do życzenia.

Stare przysłowie mówi „…żeby dwoje chciało naraz”.

Słowa te doskonale naświetlają problem, który, na podstawie przedstawionej w dalszej części analizy w firmie X, postaram się w niniejszym artykule nakreślić. Dotyczy on bowiem kierowników, dyrektorów, prezesów jak również menedżerów, którzy choć tak wiele uwagi poświęcają na kształcenie pracowników, m.in. w kwestiach komunikacji, sami nie przykładają starań by te zagadnienia poznać i stosować w codziennym zarządzaniu podległym sobie personelem.

Sprawa, pozornie błaha, nastręcza mnóstwo kłopotów i jest źródłem wielu, niepotrzebnych konfliktów. Dotyczyć może przede wszystkim tzw. autokratycznego stylu zarządzania, gdzie osoba kierująca ma niską tolerancję na krytykę swojego postępowania i wyjątkowo niechętnie ją znosi. Będąc przekonaną o swojej nieomylności, zamyka się na zmiany i nie sposób wpłynąć na faktyczną poprawę jej zachowania i postępowania z podwładnymi. Taka postawa charakterystyczna jest również dla tzw. stylu właściciela, gdzie osoba będąca założycielem firmy, prowadzi ją według własnego, nieugiętego zdania, nie zgadza się na nowatorskie posunięcia, nie słucha praktyków i specjalistów. Popychana przez swoisty „ojcowski afekt”, wychodzi z założenia, że prowadząc firmę od początku jej istnienia, najlepiej zna procedury oraz środki i narzędzia w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi.

Komunikowanie się jest natomiast, co prawda aktywnością powszechną, ale i skomplikowaną, gdzie nie wystarczy polegać na utartych schematach oraz przyzwyczajeniach.

Efektywna i skuteczna komunikacja to przekazywanie informacji z korzyścią i zrozumieniem dla wszystkich uczestników. To transakcja, w której obie zaangażowane strony muszą wziąć aktywny udział, by doszło do prawdziwego porozumienia.

Najważniejsza – Komunikacja

Wiedza na temat „jak to zrobić” jest natomiast dość skomplikowana i wymaga ciągłego kształcenia. Komunikować się potrafi każdy, nie zawsze jednak z pożądanym skutkiem. By zatem zadbać o wysoki, profesjonalny poziom komunikacji w firmie i realnie podnieść kompetencje interpersonalne, pracownicy delegowani są na szkolenia. Rola ich przełożonych w tej kwestii ogranicza się natomiast do wyboru firmy doradczej, sporządzeniu listy uczestników i przejrzeniu raportu poszkoleniowego. Tak więc, czasem dochodzi do sytuacji, gdzie wyszkolony personel podlegać musi, pod tym względem, niekompetentnemu przełożonemu.

Poruszany tutaj problem polega właśnie na tym, że w pewnych przypadkach, aktywną stroną w procesie komunikacji pozostają jedynie pracownicy. Kierownicy są bierni, tkwią w swoich nawykach komunikacyjnych i w ten sposób blokują skuteczną komunikację w całej firmie.

Sam proces komunikacji jest bowiem bardzo delikatny – wystarczy przerwanie jednego „oczka” a cały łańcuch zależności pomiędzy nadawcą i odbiorcą ulega rozerwaniu.

Przypatrując się nawet najprostszemu schematowi komunikacji, pamiętać trzeba, że każdy z jego elementów jest integralną częścią i w sytuacji, gdy takim elementem staje się nisko komunikatywny kierownik – cały proces kończy się fiaskiem.

Dzieje się tak zarówno wtedy, gdy kierownik jest nadawcą, jak i odbiorcą komunikatu. Niekompetentny nadawca źle formułuje informacje, wybiera nieodpowiednie kanały przekazu, używa kodu (języka), który nie jest jasny dla pracowników. Nie znając tajników komunikacyjnej autoprezentacji, przełożony nie umie zbudować swojego autorytetu na niczym innym jak centralizacji władzy, wyłączności decyzyjnej czy, wątpliwym w swej skuteczności karaniu.

Czasem dochodzi do sytuacji, gdzie nie następuje sformułowanie jakiegokolwiek komunikatu. Przełożony o niskiej znajomości zasad efektywnej komunikacji nie będzie bowiem doceniał znaczenia informacji zwrotnej, nie wykorzysta tego narzędzia jako elementu systemu motywacyjnego pracowników, nie podniesie ich satysfakcji z pracy. Osobiście znam przypadek pewnej firmy, gdzie jeszcze do niedawna pracownicy o swoim przedsiębiorstwie najwięcej dowiadywali się od samych siebie, nie od przełożonych, natomiast, by sprawdzić czy w danym miesiącu otrzymali premię – udawali się do bankomatów.

W sytuacji odwrotnej – gdy to niekompetentny przełożony jest odbiorcą informacji, w taki sam sposób dochodzi do zakłócenia przebiegu procesu komunikacji. Ponieważ jednak inicjatywa stoi w tym przypadku po stronie znającej zasady efektywnej komunikacji (tu: przeszkolony pracownik), istnieją nieco większe szanse na pozytywny obrót sprawy. Nadal jednak istnieje ryzyko, że nawet najlepiej sformułowane komunikaty mogą trafić na wyjątkowo nieprzyjazny grunt i nie przynieść spodziewanych rezultatów. Kierownik może po prostu nie przyjąć informacji do wiadomości, może ją zlekceważyć, ale także – co jest zwykle źródłem najpoważniejszych konfliktów– może zrozumieć ją opatrznie.

Kierując się wówczas gwałtownymi emocjami, bez zrozumienia prawdziwego sensu przekazu, wydaje decyzje, które silnie uderzają w pracowników. Znany jest mi przypadek, gdzie na szkoleniu jeden z najlepszych pracowników, podczas wieczornego spotkania integracyjnego, nieszkodliwie zażartował na temat swojego przełożonego. Konsekwencją tych słów miało być zwolnienie, przy czym nikt nie patrzył na wyjątkowo dobrze wyniki sprzedaży pracownika a tym bardziej na prawdziwy, humorystyczny sens wypowiedzi. Takie postępowanie na długo niszczy wszelkie inicjatywy wśród podwładnych a nawet prowadzi do samoistnego odejścia z pracy. Na utratę wartościowych pracowników nikt nie może sobie natomiast pozwolić.

Poniżej zamieszczona analiza przeprowadzona została właśnie w celu zweryfikowania systemu komunikacyjnego w pewnej firmie spedycyjnej. Otrzymane wyniki pokazują niestety opisane wcześniej relacje i potwierdzają, że warunkiem sprawnej komunikacji w firmie jest kompetencja absolutnie wszystkich jej pracowników.

BADANIE

Celem przeprowadzonego badania była diagnoza funkcjonowania przedsiębiorstwa spedycyjnego. W firmach o takim charakterze działalności do najistotniejszych elementów sprawnego działania należy skuteczny system komunikacji zarówno wewnątrz, jak i zewnątrz organizacji. Z tego powodu ten właśnie aspekt stał się przedmiotem naszych dociekań.

Przedsiębiorstwo istnieje na rynku od 1991 roku i zatrudnia obecnie dwunastu pracowników. Około 40% personelu stanowią kobiety, Średni staż pracy wynosi 13,5 roku.

W celu jasnej interpretacji, poniżej zamieszczone zostały uśrednione odpowiedzi na niektóre pozycje kwestionariusza. Badanie obejmowało także kilka innych pozycji oraz testów. Przytoczę jednak tylko końcową interpretację.

Wybrane pozycje kwestionariusza:

1. Czy Twoja firma ma charakter usługowy czy produkcyjny? W jaki sposób kontaktujesz się ze swoimi klientami?

Usługowy – 100% odpowiedzi

Głównie kontakt telefoniczny, osobisty a także fax i e-mail.

2. W jaki sposób komunikujesz się ze swoimi współpracownikami – poprzez nieformalne rozmowy, spotkania, telefony, pisemne raporty, sieci komputerowe. Jakie są Twoje odczucia z tym związane?

Rozmowy, także nieformalne , telefony, rzadziej internet.
Większość jest zadowolona z jakości komunikacji

3. Jakiego typu problemy w komunikacji między ludźmi pojawiają się w Twojej pracy? W jaki sposób radzisz sobie z nimi?

Brak większych problemów tego typu.

Jedyne problemy komunikacyjne to problemy na linii dyrekcja – pracownicy – traktowane przez pracowników jako temat tabu,

Zdarzają się „niedomówienia” .W związku z powyższym najważniejsze punkty uzgodnień otrzymują zapis pisemny;

4. Czy zadania, które masz do wykonania są jasno określone?

Tak – 100% odpowiedzi

5. Skąd wiesz, że wykonałeś dobrze swoją pracę? Czy jesteś nagradzany(a) za postępy w pracy, jeśli tak to w jaki sposób?

Wypowiedzi reprezentatywne i bardzo różnorodne, np:

* Nie wiem czy dobrze wykonuję swoją pracę – Brak kar i nagród;
* Nagrody w postaci premii na koniec roku (jeśli firma ma dobre wyniki) , ustna pochwala wyników;
* Sam to odczuwam. Podsumowania kwartalne lub roczne są dla mnie wyznacznikiem samozadowolenia lub jego braku:
* Nie wiem czy dobrze wykonuję swoją pracę – raczej nie ma żadnych nagród, ale w przypadku źle wykonanej pracy jak na razie kar nie zauważyłam;
* Brak reklamacji, zadowolenie klienta, pozytywny efekt finansowy. Nagroda jest premia;”

6. Jak układają się relacje z innymi działami? Czy powstają tu jakieś problemy spowodowane złą komunikacją?

Odpowiedzi bardzo różnorodne:

* Nie, wszystkie problemy można wyjaśnić i rozwiązać kontaktując się np. telefonicznie lub bezpośrednio (spotkania);
* Mogłoby być lepiej, tak, powstają takie problemy;
* Kłopoty z komunikacją Dyrekcja – pracownicy, ale nie ma poważnych problemów, raczej można to nazwać separowaniem pracowników od informacji o firmie i związanych z nią sprawach.

7. Czy w Twojej firmie istnieją jakieś nieformalne grupy, kliki? Jakie? Czy mają one wpływ na wykonywanie pracy?

30 % pracowników nie dostrzega tego zjawiska.
Większość kobiet uważa, że jest dyskryminowana np.:” Jest wyraźny podział ze względu na płeć. Ma to ogromny wpływ na pracę (moją), gdyż czuję się gorsza jako kobieta i nie motywuje mnie to do pracy”

8. Jak oceniasz komunikację z Twoim przełożonym? Czy jest satysfakcjonująca, czy może niewystarczająca?

Wszyscy uważają, że komunikacja jest wystarczająca;

9. Jak ważna w Twojej pracy jest komunikacja oficjalna, pisemna (podania, wnioski itp.). Czy odczuwasz przerost biurokracji?

Nie ma przerostu biurokracji, jest ograniczona do niezbędnego minimum;

Interpretacja wyników :

Ogólnie wszyscy pracownicy są zadowoleni z posiadanej pracy, ale obraz nie przedstawia się tak wesoło, ponieważ istnieje podejrzenie, że jest on wynikiem zaistniałej sytuacji gospodarczej. Wskazywałyby na to podane powody utraty satysfakcji z pracy : konflikty, brak zaangażowania ze strony innych, brak wynagradzania, dyskryminacja. Na elementy te należy zwrócić uwagę i dołożyć starań w celu ich wyeliminowania tak, by ludzie byli zadowoleni ze swojej pracy w każdym przypadku i w każdej sytuacji na rynku pracy.

Sama praca stanowi ważną wartość wszystkich pracowników, na podkreślenie zasługuje także fakt, że podają oni bardzo różnorodną gamę dóbr i pobocznych wartości, które stają się dzięki ich pracy osiągalne.

Pojedyncze głosy, mówiące o tym, że praca zaspokaja tylko podstawowe potrzeby, „do przeżycia”, również zasługują na uwagę. Pokazują bowiem, że nie wszyscy są usatysfakcjonowani i, że być może, należy położyć większy nacisk na aspekt indywidualnej zachęty, tak by motywacja była dostosowana do każdego pracownika osobno. Stosunkowo niewielka ilość personelu nie stanowi dla kierujących przeszkody we wprowadzeniu takiego systemu motywowania.

Pracownicy bazują na swoim doświadczeniu i własnym systemie wartości.

Taki obraz rzeczy nie musi być z góry zły, ale jest bardzo różnorodny, ponieważ jest uwarunkowany osobniczo. Ta różnorodność może powodować pewne komplikacje natury komunikacyjnej, ale także burzyć współpracę – ludziom ciężko wypracować wspólny tryb, gdy każdy zwraca uwagę na odmienne elementy. Tu właśnie podporą byłyby wspólne, nadane z góry, zasady pracy, które wprowadzałyby jasność sytuacji. Jest to dodatkowo ważne, ponieważ pojawiły się głosy mówiące o niewywiązywaniu się kolegów z poleconych zadań, braku współpracy czy koleżeńskości. Należy jednak zauważyć, że wszyscy pracownicy wiedzą jakie mają zadania do spełnienia i że są one jasno określone.

Bardzo ważną kwestią jest informacja zwrotna kierowana do pracowników, której najwyraźniej brak.

Większość pracujących nie wie bowiem, czy dobrze wykonało swoją pracę, a jeśli ma pewne odczucia z tym związane, to informację o tym czerpią z zewnątrz, lub na podstawie swoich wniosków. Pomimo istnienia systemu premiowania, dyrekcja powinna udzielać pochwał słownych, czy nawet pisemnych. Motywujący wpływ tych prostych zabiegów daje się być niedoceniany.

Wyniki kwestionariusza świadczą o prawidłowym funkcjonowaniu systemu komunikacji pod względem wygłaszania opinii i udziału w zebraniach.

Nikt z pracowników nie boi się publicznie wygłaszać swojego zdania, problem może polegać na tym, że pracownicy nie są słuchani. Co prawda wszyscy zgodnie twierdzą, że nie zdarzyła im się sytuacja, gdzie nie udało im się przekazać jakiegoś komunikatu, ale odezwał się głos, który stwierdził, że nie komunikuje niczego, bo nie widzi sensu.

W analizie komunikacji wyłaniają się także, problemy na linii pracownicy – dyrekcja. Traktowane są jako tabu, a więc nie ma szans na ich konstruktywne rozwiązanie. Jest to, jak wynika z odpowiedzi, problem średniej wielkości, ale jego nawarstwienie może powodować bardzo negatywne skutki. Kierownictwo powinno wykazać inicjatywę w celu złamania tej bariery, ponieważ działa ona odpychająco na pracowników.

Pracownicy mają pełną świadomość charakteru działalności swojej firmy.

Ich praca wymaga od nich pozostawania w kontakcie z szeroką grupą osób, współpracowników, podwykonawców i oczywiście klientów. Dobrze sobie z tym radzą, tym bardziej, że mają dobry dostęp do profesjonalnego sprzętu, dzięki któremu wykorzystywane jest szerokie spektrum środków komunikacji. Preferowanym sposobem komunikacji jest jednak nadal bezpośrednia rozmowa, która dostarcza najwięcej satysfakcji.

Może być to znak, że takiej rozmowy właśnie brakuje. Jest to istotne w świetle tego co napisano wyżej o komunikacji z kierownictwem. Może tu brakować zwykłego ludzkiego pierwiastka, jakim jest bezpośrednia rozmowa. Nie oznacza to, że ludzie komunikują się między sobą tylko na piśmie. Pracownicy nie odczuwają przerostu biurokracji. Cała sytuacja może być spowodowana tym, że spedycja, to dział, gdzie dużo spraw załatwia się poprzez różne środki łączności, a także wymagana jest duża samodzielność i sprawność podejmowania decyzji.

Każdy pracownik, jest więc bardzo indywidualną jednostką, w niektórych sytuacjach wręcz samowystarczalną. Takie postawy nie zachęcają, ani też nie stwarzają warunków, do częstych rozmów „na żywo”. Zadaniem kierownictwa jest więc zadbać o taki bezpośredni kontakt.

Zauważono także groźne zjawisko polegające na dyskryminacji kobiet, którego wydają się nie zauważać mężczyźni.

Podniosło się kilka głosów o „męskich klikach”. Jest to bardzo niepokojący czynnik, przede wszystkim bardzo znacznie obniżający motywację kobiet do pracy (co znalazło jaskrawe odbicie w jednej z wypowiedzi). Powinny zostać dołożone wszelkie starania, aby taki stan rzeczy zlikwidować, udostępnić dostęp do informacji wszystkim na równi, bez wyjątku, a także uniemożliwić taką sytuację w przyszłości. Dyrekcja powinna zastosować jakiś sposób, by uzyskiwać informacje zwrotne od pracowników na temat różnych problemów, po to, żeby oczywiście je rozwiązać, ale także, żeby w ogóle je zauważyć. Pojawiły się sugestie, że podział mężczyźni – kobiety, jest przez kierownictwo zupełnie nie zauważony, co powinno uświadamiać fakt, że z określonej perspektywy nie zawsze wszystko widać. Należy dlatego zasięgać zdania innych.

Jak wynika z badania, w omawianym przypadku zaistniała sytuacja, gdzie pracownicy nie znaleźli wsparcia pod względem komunikacji u swoich przełożonych. A naprawa takiego stanu rzeczy nie może zwlekać – jest niezbędna.

Małgorzata Nowacka

Inny wymiar CRM – czemu nie zawsze działa?

Początkowo managerowie działów marketingu i sprzedaży bardzo wiele obiecywali sobie po aplikacjach klasy CRM. Rzeczywiście potencjalne możliwości są ogromne, jednak coraz częściej pojawiają się głosy sceptyków.

Na co komu CRM?

Okazuje się, że drogie rozwiązania technologiczne mogą nie przynieść oczekiwanych efektów, gdy zawiodą… ludzie, a ściślej rzecz ujmując brak zaangażowania pracowników w proces wdrażania. Postrzeganie CRM jako systemu IT, powoduje koncentracje na narzędziach. Tymczasem, CRM oznacza zmianę w sposobie myślenia i kulturze obsługi klientów i wymaga koncentracji na ludziach realizujących nową strategię. Błędy popełniane przy wdrażaniu skutkują niezrozumieniem idei i niechęcią do nowego narzędzia, niezależnie od tego jak bardzo jest ono doskonałe od strony technologicznej. Jak więc można zrobić to lepiej?

Na początek zastanówmy się przez chwilę, komu tak naprawdę jest potrzebny CRM? Przedstawicielowi handlowemu czy zarządowi firmy?

Dobrze zorganizowany handlowiec radzi sobie wystarczająco dobrze z tzw. organizerem w ręku. Ma tam kalendarz i wszystkie potrzebne mu informacje o kliencie. Wszelkie pisma, jakie wysyłał są skatalogowane w jego PC. Owszem dobra baza ułatwia mu przeszukiwanie informacji, do tego wystarczy jednak zwykły Ms Outlook.

Do czego wykorzystywany jest CRM przez zarząd? Do prognozowania sprzedaży, śledzenia efektywności kampanii marketingowych, do modyfikacji oferty, monitorowania efektywności struktur handlowych, wymiany informacji pomiędzy poszczególnymi centrami zysków itp. Zarząd na podstawie uzyskanych informacji podejmuje decyzje strategiczne. Oczywiste jest, że na skutecznym wdrożeniu systemu zależy przede wszystkim zarządowi.

Zastanówmy się teraz jak wygląda obciążenie pracą użytkowników takiego systemu. Co robi handlowiec? Wprowadza wszelkie dane do systemu. Nie oszukujmy się, nawet najbardziej zaawansowany technologicznie wyrób wymaga dodatkowego czasu na jego obsługę. Co robi kierownictwo? Analizuje dane i podejmuje decyzję.

Wygląda na to, że nakład pracy i wynikające z niego korzyści nie są rozłożone proporcjonalnie.

Jeżeli tak jest, to przyjrzyjmy się, co CRM oznacza dla przeciętnego handlowca, który jest podstawowym użytkownikiem systemu:

  • może oznaczać zwolnienia – dostawcy oprogramowania nawet się chwalą tym, że firmy w których wdrożono system zmniejszały zatrudnienie;
  • system wymaga czasu – trzeba wprowadzać dane. Owszem, można wygodnie dotrzeć do pewnych informacji, ale on i tak ma poczucie, że o swoich klientach wie wszystko;
  • systemu trzeba się nauczyć – trzeba porzucić swoje dotychczasowe nawyki i wyrobić sobie nowe;
  • system umożliwi kierownictwu śledzenie jego efektywności – dotychczas był głównie rozliczany z poziomu sprzedaży, teraz kierownictwo zacznie analizować ilość czasu poświęconą klientowi, liczbę przejechanych kilometrów, złożonych ofert w stosunku do zawartych kontraktów czy szybkość reakcji na zapytanie ofertowe. To nie wróży nic dobrego;
  • informacje na temat jego klientów przestaną być jego osobistym kapitałem, zaczną być kapitałem całej firmy – nie będzie mógł już tak łatwo „szachować” szefa swoimi osobistymi kontaktami;
  • CRM wspiera przepływ informacji pomiędzy centrami zysków – w najlepszym wypadku nic to go nie obchodzi. Jeżeli jednak w firmie funkcjonują popularne systemy rankingowe handlowców, przynoszące profity tylko tym najlepszym, to ułatwianie innym kontaktów z jego klientami wręcz nie leży w jego interesie.

Nie musi to oznaczać sabotażu systemu CRM przez handlowców, ale na pewno oznacza dużą niechęć.

Co można zrobić?

CRM oznacza zmianę kultury organizacyjnej. Nie chodzi przecież tylko o system. Chodzi o zróżnicowanie podejścia do obsługi klientów, chodzi o zbudowanie kultury wzajemnego informowania, chęć do szybkiego reagowania na potrzeby klientów. Należy więc potraktować wdrożenie CRM jak projekt przebudowy organizacji niemal od podstaw:

  • szeroko informować o tym, co się w firmie dzieje. Zanim zostanie podjęta decyzja o wdrożeniu systemu, są prowadzone badania i analizy sytuacji, w jakiej znajduje się firma. O tym wszystkim powinni wiedzieć wszyscy pracownicy;
  • informować o wszelkich konsekwencjach wynikających z wdrożenia, również tych negatywnych. W sytuacji zmiany, największym źródłem spadku efektywności jest strach, wynikający z niepewności tego, co się wydarzy;
  • zdefiniować pożądane zachowania handlowców – jeżeli np. oczekuje się współpracy to jasno trzeba to określić i nagradzać. Zlikwidować wszelkie znamiona osobistej rywalizacji.
  • dostosować system motywacyjny do nowych oczekiwań – jeżeli strategią jest szybka reakcja na zapytanie ofertowe, musi być to mierzone i nagradzane;
  • dostosować strukturę organizacyjną i umiejętności handlowców do poszczególnych segmentów klientów. Np. innych umiejętności wymaga budowanie długotrwałych relacji z klientem, innych szybka obsługa tzw. „klientów z ulicy”. Jeżeli firma chce rozwijać oba segmenty, musi mieć osobne struktury, osobne szkolenia i systemy motywacyjne dla każdego segmentu;
  • zaangażować handlowców w proces wdrażania – poprzez udział w wyborze dostawcy, definiowaniu kompetencji, budowaniu harmonogramu wdrożenia, planów szkoleń itp.;
  • dobrze przeszkolić poprzez częste dostarczanie wiedzy w niewielkich dawkach. Jednokrotne, 2 – 3 dniowe szkolenia nie zdają egzaminu. Warto wprowadzić system wymiany doświadczeń przez użytkowników;
  • informować, informować i jeszcze raz informować o każdym etapie wdrożenia poprzez system wewnętrznego PR – projekt powinien mieć swoje logo, nazwę, uroczyste uruchomienie;
  • czasem trzeba kogoś wymienić…
  • zachować spokój i konsekwencję – w sytuacji zmiany, zanim będzie lepiej zawsze jest gorzej. Na pewno zauważalny będzie spadek efektywności organizacji. Wynika to z niepewności handlowców, konieczności wyrobienia nowych umiejętności, zaakceptowania zmian. Spadku efektywności organizacji nie da się całkowicie uniknąć. Można go ograniczyć poprzez właściwą politykę informowania i angażowania w proces.

Podsumowanie

Firmy zdecydowane na system CRM powinny zwrócić szczególną uwagę na proces wdrożenia. Nie chodzi tylko o wybór dostawcy. Nie chodzi też o samo narzędzie – doświadczone firmy projektujące aplikacje CRM zrobią to dobrze. Chodzi o zbudowanie świadomości celu wśród handlowców oraz zbudowanie wszelkich systemów wspierających CRM, tak aby były one spójne. Sygnały jakie docierają od zarządu powinny być jednoznaczne. Sygnały te znajdują swoje odzwierciedlenie w tym co zarząd mówi, co i jak kontroluje, jak i za co wynagradza, jakie zachowania promuje, jak szkoli ludzi i jakich ludzi zatrudnia.

Dostawcy systemów CRM, podczas procesu wdrożenia nie powinni ograniczać się tylko do analizy potrzeb klienta, zaprojektowania struktury systemu, jego interface’u oraz szkoleń użytkowników. Powinni zwrócić uwagę zarządu na wszelkie aspekty związane z polityką informacyjną, kulturą organizacyjną firmy i spójnością wszystkich jej systemów. W przeciwnym wypadku na pytanie dlaczego to nie działa, padnie zawsze ta sama odpowiedź – „ponieważ dostawca systemu wcisnął nam lipę”.

Jacek Kaleta

Zarządzanie informacją i wiedzą w organizacji

Od dawna przewidywano nadejście czasów społeczeństwa informacyjnego i wypieranie tradycyjnej gospodarki przez gospodarkę wiedzy. Wizja ta staje się powoli rzeczywistością — czołowi teoretycy zarządzania twierdzą, że inwestycje w aktywa intelektualne przynoszą dziś znacznie większe korzyści niż inwestycje w aktywa materialne. James Brian Quinn, znany amerykański profesor zarządzania, uważa, że w wielu firmach nawet trzy czwarte wartości dodanej należy zawdzięczać wykorzystaniu zasobów wiedzy. Inny wybitny teoretyk zarządzania, Charles Handy, podkreśla, że na obecnym etapie rozwoju gospodarczego wartość intelektualnego kapitału firmy nawet kilkakrotnie przewyższa wartość jej aktywów materialnych. Coraz więcej ludzi postrzega wiedzę jako następcę ziemi, pracy i kapitału w roli źródła przewagi konkurencyjnej.

Hasło zarządzania wiedzą pojawia się na ustach ogromnej liczby przedsiębiorców, naukowców i dziennikarzy. Prowadzi to niestety do niekorzystnego zjawiska rozmycia pojęć wiedzy i zarządzania wiedzą. Wystarczy tylko rozejrzeć się dookoła. Widać to w zasadzie w każdym obszarze gospodarki. Praktycznie każdy producent rozwiązań informacyjnych stara się nazwać swój system – od systemów zarządzania dokumentami, poprzez systemy przepływu pracy po systemy pocztowe – systemem zarządzania wiedzą. Także klienci często mylnie twierdzą, że wykorzystują systemy zarządzania wiedzą, gdy tymczasem jedyne co posiadają, to systemy wspomagające infrastrukturę informacyjną.

Zarządzanie informacją i wiedzą usprawnia wymianę informacji pomiędzy zarządem i pracownikami firmy, jak również jej przepływ między działami i oddziałami przedsiębiorstwa. Ułatwia administrowanie narzędziami przygotowywanymi przez jednostki organizacyjne firmy np. prezentacjami, raportami, wzorami umów. Wspiera procesy obsługi zaliczek, urlopów, wyjazdów służbowych, zgłoszeń problemów do działu technicznego, rozliczania czasu pracy oraz zamówień wewnętrznych.

Integracja z systemami operacyjnymi przedsiębiorstwa automatyzuje przepływ danych wprowadzonych za pośrednictwem Intranetu, co eliminuje zbędną biurokrację. Profile uprawnień umożliwiają zarządzanie prawami dostępu do wybranych informacji, jak również modyfikację ich zawartości. Informacje krążą w przedsiębiorstwie na różnych poziomach i w różnych kierunkach. Ruch informacji odbywa się drogą formalną i nieformalną. Ta ostatnia jest bardzo ważna dla utrzymania zespołów, grup społecznych tworzących się w organizacji. W wielu przypadkach pracownik organizacji zwracając się nieformalnie do innego pracownika można uzyskać pomoc, wiedzę, która pozwoli mu na realizację powierzonych zadań. Skupmy się na kierunkach ruchu informacji w organizacji.

Choć termin zarządzanie wiedzą nie reprezentuje w pełni procesu, który trwa w nowoczesnej firmie, został on przyjęty by podkreślić znaczenie obiegu i gromadzenia wiedzy w przedsiębiorstwach. Inne przykładowe określenia takiego sposobu zarządzania to: gospodarka oparta na wiedzy, organizacja uczącą się, Gospodarka Wiedzy itd. Bardzo ważne jest wyodrębnienie wiedzy spośród natłoku informacji, jakie codziennie docierają do każdego menedżera.