Zarządzanie wiedzą

Zarządzanie wiedzą nie jest niczym nowym. Sukces na dzisiejszym wciąż bardziej konkurencyjnym rynku zależy od jakości wiedzy jaką przedsiębiorstwa stosują w swoich kluczowych procesach biznesowych. Na przykład rozwój produktu zależy od wiedzy na temat wymogów klientów, nowej technologii, marketingu itp.

Zarządzanie wiedzą nie jest niczym nowym. Od zarania dziejów właściciele firm przekazywali swoja mądrość handlową z pokolenia na pokolenie. Ale dopiero w latach 90-ątych zaczęto mówić o zarządzaniu wiedzą. W momencie kiedy podstawą gospodarki przestały być zasoby naturalne a stały się zasoby intelektualne, zarządzający firmami zaczęli interesować się jaka wiedza stanowi podstawę ich biznesu i w jaki sposób jest zarządzana. Organizacje przekonały się jak ważne jest ” wiedzieć co na prawdę wiedzą”. Wiedza ta w każdej organizacji jest przechowywana w różnych miejscach; kartotekach, bazach danych, ludzkich głowach. Częstokroć praca wykonana już raz w firmie jest powtarzana w innej jej części tylko dlatego, iż nie można było jej zapisać. Dlatego też przedsiębiorstwa muszą nauczyć się:

  • jakie zasoby wiedzy posiadają
  • jak nimi zarządzać w taki sposób by osiągnąć maksimum korzyści

    Sukces na dzisiejszym wciąż bardziej konkurencyjnym rynku zależy od jakości wiedzy jaką przedsiębiorstwa stosują w swoich kluczowych procesach biznesowych

Na przykład rozwój produktu zależy od wiedzy na temat wymogów klientów, nowej technologii, marketingu itp.

Wyzwanie uczynienia z wiedzy zasobu, który może wpłynąć na uzyskanie przewagi konkurencyjnej jest coraz bardziej widoczny ponieważ:

Rynek staje się coraz bardziej konkurencyjny, a szybkość wprowadzania innowacji rośnie- spójrzmy chociażby na rozwój Internetu w ostatnich latach

Korporacje muszą skupić się na kreowaniu wartości dla klienta

Siły konkurencji wpływają na zmniejszanie się stanu zatrudnienia

Wiedza wymaga czasu- pracownicy mają coraz mniej czasu na jej nabywanie

Istnieją trendy wpływające na coraz większą mobilność pracowników na rynku , co wpływa na utratę wiedzy przez organizacje

Istnieje duże zapotrzebowanie na umiejętność zarządzania coraz większą kompleksowością

Definicje

Ważne jest również rozróżnienie na początku pewnych pojęć w celu zbudowania pewnej hierarchii inteligencji biznesu:

Dane – czyli proste fakty, często w formie cyfr, lub kolumn-dzisiejsze firmy zalewane są danymi jak konfetti

Informacje – jest to połączenie dwóch lub więcej faktów

Wiedza – nie jest zagregowaną informacją- wynika z pracy ludzi, z ich doświadczenia

Mądrość – praktyki które sprawdziły się wiele razy i w wielu okolicznościach

Czym jest właściwie zarządzanie wiedzą i dlaczego przysparza firmom tyle problemów?

Warunki efektywnego zarządzania wiedzą

Zarządzanie wiedzą wymaga rozpoznania i analizy dostępnych i wymaganych zasobów wiedzy oraz procesów z nimi związanymi oraz opracowania działań w celu rozwoju zarówno zasobów jak i procesów w celu sprostania celom organizacji.

Jest wiele problemów związanych z zarządzaniem wiedzą we współczesnych firmach. Aby poradzić sobie z tym trudnym wyzwaniem przedsiębiorstwa powinny:

  • posiadać wspólne słownictwo- by zapewnić poprawne rozumienie wiedzy
  • być w stanie zidentyfikować , modelować swoją wiedzę
  • być w stanie dzielić się swoją wiedzą, ponownie jej używać
  • być w stanie wykreować kulturę, która sprzyja dzieleniu się wiedzą

    Organizacje musza nauczyć się zarządzania wiedzą na poziomie strategicznym i operacyjnym:

    Na poziomie strategicznym organizacje powinny one zanalizować jaką wiedzę powinny posiadać obecnie a jakiej będą potrzebowały dla przyszłych procesów biznesowych. Na poziomie operacyjnym powinny się koncentrować na formalizowaniu obecnej wiedzy, archiwizowaniu jej i kreowaniu systemów zapewniających efektywne użytkowanie wiedzy na poziomie organizacji. Powinny koncentrować się na tym, czy ich personel ma dostęp do wymaganej wiedzy w określonym czasie i miejscu.

Strategie zarządzania wiedzą

Ponieważ zarządzanie wiedzą stało się świadoma praktyką coraz więcej uwagi zostało poświęcone badaniom na temat jak różne firmy radzą sobie z tym zadaniem. Na podstawie badań prowadzonych w firmach konsultingowych, ponieważ to one opierają swój biznes na zarządzaniu wiedzą. Firmy stosują 2 różnorodne strategie w tym zakresie:

  • strategię kodyfikującą- gdzie wiedza jest zakodowana i łatwo dostępna
  • strategie spersonalizowaną- gdzie wiedza jest silnie związana z osoba, która jest jej autorem i jest rozpowszechniana głównie przez kontakty osobiste.

Wybór odpowiedniej strategii nie powinien być przypadkowy. Celem strategii kodyfikującej jest inwestowanie w zasoby wiedzy, które mogą być używane wielokrotnie i które dają szybki zwrot z nakładów. Ten system opiera się na dużych inwestycjach w
IT, głównie w systemy przechowywania dokumentów ( Andersen Consulting, Earnst &
Young)

Strategia spersonalizowana jest bardziej odpowiednia dla firm, które dostarczają bardziej wyrafinowanych usług doradztwa w sprawach nietypowych i trudnych, które opracowują wysoce dostosowana ekspertyzę dla swoich klientów i uzyskują duże marże na swoich usługach. Tu inwestycje w IT nie są już tak duże, główny nacisk jest kładziony na rozwój kontaktów i tworzenie kultury sprzyjającej dzieleniu się wiedzą
(McKinsey & Company)

Najbardziej efektywna jest zawsze jedna strategia główna, która może być wspierana przez strategie drugą ale zawsze w proporcji nie bardzie agresywnej niż 80% do 20%. Nie tylko dlatego, iż obydwie stosują się do różnych modeli biznesowych, ale także dlatego iż wymagają różnego personelu i różnego typu nagród. W modelu kodyfikującym managerowie powinni motywować pracowników, by zapisywali swoje doświadczenia w dostępnych systemach. Często jest to jeden z mierników jakości ich pracy. Natomiast dzielenie się wiedzą wymaga innej stymulacji. Tu powinno być ocenione jak bardzo pracownicy pomagali innym w nabywaniu doświadczenia i wiedzy. Ten wymiar posiada tez inną wagę niż w strategii kodyfikującej.

A zatem zanim firma zdecyduje się na swoją strategię musi odpowiedzieć sobie na kilka pytań: jakiego rodzaju usług dostarcza swoim klientom: standardowych czy skrojonych na miarę, czy posiada dojrzały czy innowacyjny produkt? W końcu czy jej pracownicy sięgają do wiedzy jawnej czy ukrytej w rozwiązywaniu problemów biznesowych.

Zarządzanie wiedzą a kultura firmy

Specjaliści od zarządzania potencjałem ludzkim od dawna twierdzą, że konkurencyjność oraz indywidualizm są naturalnym cechami ludzi. Ludzie chętnie mówią o współpracy i duchu zespołu natomiast wiedzą również, iż wiedza to władza i niewielu z nich chce się nią dzielić. Firma która rozwinie odpowiednie narzędzia ,by zachęcić ich do dzielenia się wiedzą odniesie niewątpliwie sukces.

Firmy powinny skupić się na promowaniu zachowań związanych z dzieleniem się wiedzą.

Do tych narzędzi sprawdzonych i stosowanych należą na przykład: włączenie dzielenia się wiedzą do systemy premiowania i nagród, promowanie systemów zapisywania wiedzy, różnorakie inicjatywy promujące zatrzymywanie wiedzy w firmie.

Wprowadzenie chociażby systemy służącego do rejestracji zażaleń klienta oraz obowiązku wpisywania do systemu danych może pomóc w zasadniczy sposób w poprawie relacji z klientem i usprawnienie procesu rozwiązywania problemów klienta. Z tej wiedzy może skorzystać firma a i inny jej pracownik zaoszczędzi sporo czasu.

By odnieść sukces w zarządzaniu wiedzą firmy muszą dokonać zmian w swojej filozofii organizacyjnej.

DocuShare – jako narzędzie dzielenia się wiedzą

W Xeroxie narzędziem stosowanym do zarządzania wiedzą jest aplikacja DocuShare, oparta na technologii internetowej. Umożliwia ona dostęp do doświadczeń i wiedzy zgromadzonej w całej korporacji na temat jej technologii, produktów, procedur itp. Umożliwia ona także komunikację zwrotną. W Xerox Polska została ona zainstalowana w polskiej wersji 2 miesiące temu. Zamieszczane są tam informacje dot. wszystkich spraw pracowniczych, materiały szkoleniowe, informacje na temat nowych maszyn.

Trendy ewolucji zarządzania

Ostatnie lata przyniosły wiele zmian w zakresie gospodarki i cywilizacji. Zmiany te zaczynają wyznaczać kierunki ewolucji zarządzania i kierowania w firmach oraz instytucjach. Według Petera Druckera wychodzimy z epoki cywilizacji etatowej, tworząc coraz wyraźniej „społeczeństwo sieciowe”- czyli takie, które wiąże nie tyle tradycyjne struktury organizacyjne, ale systemy informacyjne i informatyczne, a także przenikające się sieciowe, wzajemne relacje pomiędzy różnymi podmiotami gospodarczymi.

Kadra menedżerska i elektrony

Zaczyna się dostrzegać coraz wyraźniej trend sieciowej organizacji firm i instytucji. Będzie oznaczało to taką organizację firmy, w której nastąpi większa niż dotąd koncentracja jej potencjału wokół kompetencji kadry menedżerskiej. Z tradycyjnych, rozbudowanych zespołów zatrudnionych pracowników pozostanie 30% – 50% tych, którzy stanowić będą przeniesienie technologii i kultury organizacyjnej firmy. Dysponować oni będą ekspercką tzw. „ukrytą wiedzą” funkcjonującą poza dostępnymi na rynku bazami informacyjnymi. Pozostali ludzie to tzw. „elektrony”- czyli kompetentni współpracownicy firmy związani z firmą macierzystą poprzez zatrudnienie w niepełnym wymiarze, albo poprzez nieetatowe formy zatrudnienia typu: umowy o dzieło, uczestnictwo w zespołach projektowych, przedstawicielstwa handlowe itp.

Rynek usług outsorcingowych

Zmienia to radykalnie sposób zarządzania firmą czy instytucją. W miejsce zarządzania poprzez wydawanie dyspozycji i poleceń wzrośnie zdecydowanie rola zarządzania poprzez consensusowe budowanie strategii firmy, tworzenie jej nowoczesnej kultury organizacyjnej.

Najważniejsze relacje menedżerów z zatrudnionymi etatowo czy nieetatowo będą regulowane coraz częściej, poprzez negocjacje zadań i warunków ich realizacji. Na to wszystko „ nałoży się” jeszcze jedna zmienna: – w dobie koniecznej, konkurencyjnej obniżki kosztów działania, powstaje rynek usług outsurcingowych, a więc zlecania na zewnątrz różnego typu usług związanych z pracą firmy. Usługi te nie będą jednak miały, tak jak dotąd peryferyjnego charakteru, bowiem coraz częściej w myśleniu menedżerów – w miejsce pytania: Kto powinien wykonać te usługą wewnątrz firmy? – zacznie dominować pytanie: Gdzie na rynku można wykonać tę usługę najtaniej? Dotyczyć to będzie prowadzenia outsourcingowego zastrzeżonych funkcji firmy typu: administracja zatrudnionych, wynagrodzenia pracowników, a nawet zatrudnianie ustawowe na rzecz firmy.

Usługi outsourcingowe nieść mogą jednak pewne niebezpieczeństwo dla firm zlecających, ponieważ po pewnym czasie usługobiorca wyspecjalizowany w ofercie usługowej, może stać się konkurencyjną firmą wobec usługodawcy.

Firma jako organizacja ucząca się

W zarządzaniu firmami menedżerowie będą musieli coraz bardziej zdawać sobie sprawę z tych tendencji, a co ważniejsze będą musieli „policzyć” co się bardziej opłaca, bowiem nie zawsze rozwiązania sieciowe i outsourcingowe rzeczywiście są tańsze. Z drugiej strony, utrzymywanie w firmach rozbudowanych struktur i administracji wspomagającej zarządzanie, jest nie tylko nieefektywne, ale również ogranicza konkurencyjność takiej firmy na rynku. Wygrywają bowiem te firmy, które potrafią bardziej uspołecznić proces decyzyjny, poprzez liczne konsultacje i ekspertyzy, a także skrócić radykalnie czas wypracowywania i podejmowania decyzji. Stąd właśnie wynika tendencja kształtowania firm jako organizacji uczących się czyli takich, które będą potrafiły, najszybciej monitorować rynkowo innowacje i wprowadzać je do swojego systemu pracy, tworzonych produktów i do ich rynkowego oferowania klientowi.

Zarządzanie firmą z tej konieczności rynkowej musi przestać koncentrować się na swoich wewnętrznych relacjach i bilansach – na rzecz budowania intensywnych oraz efektywnych relacji z rynkiem. Co oznaczać będzie wiele zmian w zarządzaniu – przestanie liczyć się dyspozycyjność, a zacznie coraz bardziej istotna być orientacja na sukces firmy na rynku. „Miarą rzeczy” dla firmy stanie się klient, gdyż relacje popytowo – podażowe w skali globalnej w coraz lepszej sytuacji stawiają klienta.

W zarządzaniu trzeba zdawać sobie sprawę, że to klient będzie coraz bardziej „decydował” co produkować i jak organizować ofertę rynkową.

Powyższe tendencje wywołują też zmianę menedżerskiego myślenia o zatrudnionych i kierowania nimi. W firmach będzie coraz mniej zatrudnionych ale będą to eksperci o coraz większych kompetencjach i uprawnieniach. Kierowanie nimi nie będzie polegało na kierowaniu nimi, ale na partnerskim, negocjacyjnym dialogu, do którego trzeba będzie się przygotować . Tradycyjne metody zarządzania personelem stracą swój dotychczasowy wypracowany starannie sens. Trzeba będzie stworzyć całkiem nowe narzędzia kierowania w sieciowo i outsourcingowo zorganizowanych firmach. Niezbędne będzie stworzenie nowego narzędzia analizy odpowiadając na pytanie jak organizować najbardziej efektywnie zatrudnienia oraz nowe narzędzia kierowania zatrudnieniem w tej nowo jakościowo sytuacji.

Bibliografia:

1.Peter Drucker- Zarządzanie w XXI wieku. Wydawnictwo Muza S.A. Warszawa 2000

2. M. Hammer- Dusza nowej organizacji. Wydaw. Organizacja przyszłości Business Book Warszawa 1998

3. Wiesław Gomulski – Przewodnik po taktykach i strategiach negocjacyjnych. Wydaw. Dolnośląska Szkoła Bankowa Lubin 2002

Wiesław Gomulski

Firma na piątkę z plusem, czyli sposób na jakość usług doradczo-szkoleniowych w Polsce

W największym stopniu swoich pracowników szkolą firmy najlepsze, bo ich na to stać. Natomiast stać ich dlatego, że szkolą swoich ludzi. Najlepsze firmy przywiązują ogromną rolę do jakości, a więc i do jakości szkoleń swoich pracowników. Dlatego też w coraz większym stopniu pojawiają się ze strony tych firm sygnały dotyczące potrzeby opracowania narzędzia, które pozwoli w sposób obiektywny ocenić jakość firmy oferującej szkolenia. Jedną z takich prób był pomysł stworzenia rankingu firm szkoleniowych, który do dnia dzisiejszego nie powstał ranking, o którym można by powiedzieć, że w oparciu o obiektywne narzędzia ocenia jakość firm doradczo-szkoleniowych.

BADANIE JAKOŚCI FIRM DORADCZO-SZKOLENIOWYCH

Poszukując narzędzia do oceny firm szkoleniowych można się zastanowić, w jaki sposób klienci tych firm zapewniają jakość swoim klientom. Jednym z narzędzi stosowanych przez zleceniodawców szkoleń jest certyfikat jakości, który ma gwarantować odpowiednią jakość. Jeżeli dla tych firm jest to wyznacznik gwarancji jakości, dlaczego w związku z tym nie oczekują od swoich poddostawców uzyskania certyfikatu jakości? Być może byłoby to narzędzie do weryfikacji jakości firmy doradczo-szkoleniowej. Nie ma jeszcze na rynku doradczo-szkoleniowym wielu firm, które wdrożyłyby u siebie System Zapewnienia Jakości wg normy ISO 9001, obejmującej cały obszar działania firmy: od projektowania usługi, poprzez jej realizację, aż do serwisu porealizacyjnego. Wdrożenie takiego systemu w firmie doradczo-szkoleniowej jest przedsięwzięciem nowatorskim. Przyjrzyjmy się na czym mogłoby ono polegać oraz w jakim stopniu faktycznie gwarantowałoby jakość takiej firmy.

Zacznijmy od określenia co oznacza odpowiednia jakość szkolenia oraz firmy je realizującej. O szkoleniu mówimy, że było wysokiej jakości, jeżeli spełniło oczekiwania klienta, przyniosło odpowiedni efekt. Istotne jest jednak, że efekt szkolenia nie zależy tylko od tego, co dzieje się na sali szkoleniowej w czasie trwania szkolenia, ale także, a może i przede wszystkim od działań związanych z funkcjonowaniem firmy doradczo-szkoleniowej. Poniżej wymienione zostały wybrane elementy związane z jakością takiej firmy:

Pierwsze trzy wymienione elementy są bezpośrednio związane z realizacją zlecenia, czyli szkolenia czy projektu doradczego, przy czym dwa pierwsze zostały wymienione w badaniach Klientów wśród najważniejszych czynników decydujących o atrakcyjności oferty firmy szkoleniowej (badania Data Group „Klienci o Rynku Szkoleń”). Dwa kolejne czynniki, czyli organizacja i rozwój firmy oraz ludzie pracujący w tej firmie związane są ze skutecznością funkcjonowania firmy, bez względu na jej specyfikę i rodzaj prowadzonej działalności.

Powołując się na jedno z narzędzi oceny jakości firmy doradczo-szkoleniowej, czyli uzyskanie certyfikatu wg norm ISO chcielibyśmy teraz pokazać, w jaki sposób wymienione czynniki jakości firmy doradczo-szkoleniowej mogą być realizowane w zależności od tego, czy firma ma wdrożony System czy nie oraz jakie jest tego znaczenie dla oceny całkowitej jakości współpracy z taką firmą.

Zacznijmy jednak od skrótowego opisu, na czym polega wdrożenie Systemu Zapewnienia Jakości zgodnego z normą PN ISO 9001. Budowanie Systemu polega na spełnieniu wymagań stawianych przez normę PN ISO (International Standard Organisation) 9001, która w 20 punktach opisuje wszystkie elementy związane z funkcjonowaniem firmy. Od określenia odpowiedzialności kierownictwa w zakresie zapewniania jakości, opisania, jakie działania będą podejmowane w celu zapewnienia zgodności wymagań i oczekiwań Klienta z zaproponowanym rozwiązaniem, określenia w jaki sposób będzie projektowana usługa, jak dobierani będą dostawcy, następnie w jaki sposób zapewniona będzie kontrola nad każdym etapem oraz jakie zostaną podjęte działania jeżeli wykryty zostanie produkt niezgodny z oczekiwaniami klienta. Norma wymaga także zagwarantowania każdemu pracownikowi możliwości zdobycia i uaktualniania odpowiednich kwalifikacji, wiedzy oraz umiejętności. Spójrzmy teraz jak dzięki wdrożonej normie w firmie doradczo-szkoleniowej można ocenić jakość kluczowych elementów współpracy między firmą szkoleniową, a Klientem.

CZYNNIK PIERWSZY – DOPASOWANIE DO POTRZEB KLIENTA

Na etapie współpracy z Klientem jest to jeden z kluczowych elementów, który ma zagwarantować Klientowi, że otrzyma produkt (szkolenie czy projekt doradczy), który jest zgodny z jego wymaganiami i oczekiwaniami. Ze względu na wagę tego punktu dla Klienta zostanie on najszerzej omówiony. Dopasowanie do potrzeb Klienta wymaga podjęcia działań w dwóch kierunkach:

  1. Zapewniania zrozumienia wymagań Klienta
  2. Zaprojektowania usługi spełniającej oczekiwania Klienta

Ad. 1.

W firmie, która ma wdrożony System Zapewnienia Jakości w tym celu tworzona jest procedura w obszarze normy, zwanym Przegląd Umowy, czyli określony sposób postępowania, który zapewnia wspomnianą zgodność. Procedura taka może określać:

  • jaki jest sposób postępowania z każdym zapytaniem otrzymanym od Klienta
  • jakiego rodzaju informacje należy uzyskać od Klienta, które będą niezbędne do zaprojektowania najskuteczniejszego rozwiązania
  • czy firma dysponuje odpowiednimi zasobami, które pozwolą na spełnienie oczekiwań Klienta (np. czy wiedza i doświadczenie konsultantów jest odpowiednie, czy wymagany przez Klienta termin realizacji zlecenia pozwala na jego poprawne przygotowanie)
  • w jaki sposób gromadzone są informacje dotyczące Klienta, który pozwala na skuteczne wykorzystanie informacji np. w przypadku realizacji kolejnego zlecenia dla Klienta

Ad.2.

Projektowanie usługi odbywa się także na podstawie procedury w obszarze normy zwanym Sterowanie Projektowaniem. Dzięki wdrożonemu Systemowi Zapewnienia Jakości wśród działań podejmowanych na etapie projektowania usługi ustalane są takie m.in. elementy jak:

  • wyznaczenie osoby odpowiedzialnej za zaprojektowanie usługi
  • przekazanie wszelkich zapisów z etapu powyższego, czyli Przeglądu Umowy
  • opracowanie programu zlecenia, który ma spełnić merytoryczne wymagania Klienta
  • zaproponowanie organizacji zlecenia, czyli spełnienie organizacyjnych wymagań Klienta (np. wybór ośrodka szkoleniowego)

Zaproponowanie rozwiązania najskuteczniejszego wymaga także od firmy rozwoju swoich produktów, co także jest opisane w Systemie Zapewnienia Jakości. Firma, która posiada System jest zobligowana do wykonywania cyklicznych badań potrzeb Klienta, badań rynku doradczo-szkoleniowego. Wnioski z tego typu badań są także gwarancją, iż zaprojektowana usługa uwzględnia także uwarunkowania rynkowe.

Na podstawie wszelkich działań podejmowanych na tym etapie tworzony jest Protokół Uzgodnień, czyli podsumowanie oczekiwań Klienta, zarówno pod względem merytorycznym, jak i organizacyjnym akceptowane przez obie strony. Protokół przesyłany jest do Klienta, aby obie strony miały pewność, że ustalone zlecenie jest dokładnie tym, co spełnia wymagania Klienta.

CZYNNIK DRUGI – KWALIFIKACJE TRENERÓW I KONSULTANTÓW

Jakość zaprojektowanej usługi, a następnie jej realizacja zależy od kwalifikacji zatrudnianych przez firmę trenerów i konsultantów. Dla jakości współpracy firmy doradczo-szkoleniowej z Klientem ogromnie ważne jest, aby każde zlecenie realizowane było przez osobę, która ma do tego celu najlepszą wiedzę i doświadczenie. W Systemie Zapewnienia Jakości dla spełnienia tego warunku może być tworzona procedura pt. „Rekrutacja i ocena trenerów i konsultantów”, która oznacza, iż każdy kto chce prowadzić szkolenie czy projekt doradczy musi spełnić wyznaczone kryteria. Procedura ta może określać:

  • sposób rekrutacji trenerów i konsultantów (ustalone kryteria i ich weryfikacja)
  • proces wdrażający osobę zrekrutowaną, aby zapewnić taki sam poziom realizacji usługi bez względu na to, kto prowadzi zlecenie
  • ocenę trenerów i konsultantów
  • obszary specjalizacji poszczególnych trenerów, aby zapewnić, że dane zlecenie będzie realizowane przez osobę, która specjalizuje się w danym temacie

Poprzez spełnienie wymienionych punktów Klient ma gwarancję, że każda osoba, która będzie realizować zlecenie dla niego będzie o odpowiednich kwalifikacjach.

CZYNNIK TRZECI – ORGANIZACJA ZLECENIA I OBSŁUGA SERWISOWA

Istotne jest, aby na każdym etapie realizacji zlecenia gwarantować Klientowi najwyższą jakość: od pierwszej rozmowy telefonicznej, poprzez badanie wymagań Klienta, organizację miejsca, w którym ma się odbyć np. szkolenie, sporządzenie raportu poszkoleniowego i wysłanie certyfikatów. W firmie, w której wdrożony został System Zapewnienia Jakości proces realizacji zlecenia może zostać podzielony na trzy etapy: projektowy, realizacyjny, serwisowy. Każdy etap opisany jest w postaci zadań, jakie należy tutaj wykonać. Wyznaczana jest jedna osoba odpowiedzialna za przebieg całego procesu. Co daje takie podejście Klientowi? Przede wszystkim gwarantuje skuteczną obsługę na każdym etapie, żaden element ważny na etapie współpracy nie zostanie pominięty, bez względu na to kto jest osobą odpowiedzialną za proces, gdyż zadania te zostały spisane w formie procedury, która powstaje w obszarze normy, zwanym „Sterowanie procesem”.

Na tym etapie współpracy ogromnie ważny jest także element serwisu tj. co dzieje się po zakończeniu zlecenia, jakie podejmowane są działania w przypadku wykrycia rozbieżności pomiędzy wymaganiami Klienta, a dostarczoną usługą. W tym celu w Systemie Zapewnienia Jakości tworzone są jasne zasady, które określają sposób postępowania w takim przypadku, aby w jak największym stopniu zapewnić satysfakcję Klienta ze współpracy z firmą.

CZYNNIK CZWARTY – ORGANIZACJA I ROZWÓJ FIRMY

I tak dotarliśmy do czynnika, który nie był wymieniany przez Klientów, jako decydujący o atrakcyjności ofert firm szkoleniowych. Patrząc jednak na fakt, iż podstawą skutecznej współpracy między firmą doradczo-szkoleniową a Klientem jest długofalowa współpraca, nie można rozwoju firmy nie wymienić, jako jednego z głównych czynników mających wpływ na jakość tej współpracy.

W Systemie Zapewnienia Jakości do rozwoju firmy zobowiązuje pierwszy punkt normy dotyczący odpowiedzialności kierownictwa. Na tym etapie Najwyższe Kierownictwo tworzy politykę jakości, w której gwarantuje, że firma zrobi wszystko, aby zapewniać satysfakcję Klienta ze współpracy. Rozwój firmy wymuszany jest w ramach Systemu także przez takie elementy jak:

  • cykliczne audyty wewnętrzne, które wyrywkowo badają skuteczność funkcjonowania Systemu zapewniającego jakość współpracy firmy z Klientem
  • przegląd kierownictwa dokonywany raz do roku, którego celem jest ocena funkcjonowania Systemu oraz podejmowanie decyzji o działaniach doskonalących System
  • audit zewnętrznej jednostki certyfikującej, która co roku weryfikuje czy System sprawnie funkcjonuje i czy się rozwija. Na tej podstawie decyduje czy można utrzymać firmie certyfikat jakości czy go cofnąć

Rozwój firmy jest więc gwarantowany nie tylko przez samą firmę, ale i wymuszany przez zewnętrzne czynniki, co w jeszcze większym stopniu zwiększa gwarancję, że jakość świadczonych usług przez firmę będzie ciągle rosła.

CZYNNIK PIĄTY – LUDZIE PRACUJĄCY W FIRMIE

Współpraca między firmami to przecież tak naprawdę współpraca między ludźmi. To ludzie tworzą firmę i to od ich podejścia, kwalifikacji zależy jakość realizowanej współpracy. System Zapewnienia Jakości wymaga od firmy określenia jakie są obowiązki poszczególnych osób, czy posiadają one właściwe kwalifikacje do pełnienia obowiązków. W firmie, która posiada System musi zostać spełniony wymóg obszaru normy mówiący o szkoleniach i rozwoju personelu, co oznacza że każdy pracownik firmy musi mieć zagwarantowaną możliwość zdobywania i uaktualniania odpowiednich kwalifikacji, wiedzy oraz umiejętności do realizacji aktualnych i przyszłych zadań.

Klientowi daje to gwarancję, iż zawsze kontaktują się z nim ludzie o odpowiednich kwalifikacjach i podejściu.

PODSUMOWANIE – CZY SYSTEM ZAPEWNIENIA JAKOŚCI MOŻE BYĆ NARZĘDZIEM DO BADANIA JAKOŚCI FIRM DORADCZO-SZKOLENIOWYCH?

Trudno zagwarantować, że narzędzie polegające na uzyskaniu przez firmę doradczo-szkoleniową certyfikatu ISO najlepiej ocenia jakość tych firm. Natomiast w przypadku braku jakichkolwiek innych narzędzi może to być pewnego rodzaju gwarancja.

Jako podsumowanie zobaczmy jakie zalety może mieć to narzędzie:

– wszystkie podejmowane działania wynikają z jasno sprecyzowanych zasad postępowania, a nie są działaniami tylko i wyłącznie intuicyjnymi, których jakość zależy od doświadczenia osób je realizujących

– za każdym razem Klient może się spodziewać takiej samej jakości działania lub lepszej, gdyż działania podejmowane są w oparciu o zapisane zasady. Natomiast w firmie, gdzie nie został wdrożony System nigdy nie ma gwarancji, że kolejne szkolenie będzie takiej samej jakości, zawsze występuje tutaj ryzyko, gdyż jakość działań wynika z wiedzy i doświadczenia osób je realizujących

  • działania firmy, w której został wdrożony System podlegają ciągłej kontroli, której konieczność przeprowadzania wymusza System. Wymagane jest tutaj przeprowadzanie wspomnianych audytów wewnętrznych, przeglądów kierownictwa, których celem jest usprawnianie jakości współpracy z Klientem.
  • jakość realizowanych działań, ich zgodność z przyjętymi zasadami ocenia niezależna instytucja certyfikująca, która sprawdza funkcjonowanie Systemu i decyduje o przyznaniu certyfikatu
  • jakość usługi jest ciągle doskonalona, czego gwarancją są wspomniane audyty. Dodatkowo warto dodać, iż certyfikat ISO przyznawany jest firmie na czas ograniczony – 3 lata, przy czym raz na rok jednostka certyfikująca przeprowadza audyt i decyduje czy utrzymać certyfikat czy go cofnąć
  • klient sam może sprawdzić, w jaki sposób poszczególne elementy współpracy są realizowane np. w jaki sposób przechowywane są przekazane przez niego poufne materiały, gdyż w firmie, która posiada certyfikat Klient ma prawo dokonywać własnych kontroli

Jeżeli w innych branżach właśnie ten certyfikat jest w dużej mierze wyznacznikiem jakości, dlaczego nie mógłby zostać zastosowany także na tym rynku? Nie jako jedyne narzędzie, ale warto od czegoś zacząć.

E. Krokosz, M. Bryke, G. Pętal

 

Przygotowanie zawodowe młodocianych

Oprócz wszystkich wyżej wymienionych aktywnych programów rynku pracy, za aktywny program rynku pracy należy także uznać „Przygotowanie zawodowe młodocianych”. Program ten jest jednak odrębnie analizowany przez autorów zajmujących się publikacjami o bezrobociu w stosunku do pozostałych aktywnych programów rynku pracy. Należy zaznaczyć, że aktywna polityka rynku pracy to polityka prozatrudnieniowa, a do takiej można zaliczyć „Przygotowanie zawodowe młodocianych”.

Przygotowanie zawodowe młodocianych – podstawą zorganizowania praktyki zawodowej jest umowa zawarta między szkołą a zakładem pracy, który powołuje opiekuna (kierownika) praktyki zawodowej. Młodociani pracownicy zatrudnieni na podstawie umowy o pracę w okresie nauki zawodu otrzymują wynagrodzenie ustalone w stosunku procentowym do przeciętnego miesięcznego wynagrodzenia w gospodarce narodowej w poprzednim kwartale.

Stosunek procentowy tego wynagrodzenia wynosi:

  • w I roku nauki – nie mniej niż 4%;
  • w II roku nauki – nie mniej niż 5%;
  • w III roku nauki – nie mniej niż 6%.

Refundacji ze środków Funduszu Pracy podlegają najniższe stawki wynagrodzeń (4%, 5%, 6%) i należne od nich składki na ubezpieczenie społeczne. Zakład pracy, ubiegając się o refundację wynagrodzeń z Funduszu Pracy, winien złożyć wniosek do urzędu pracy wraz z kserokopią listy płac wypłacanych świadczeń[1].

Do aktywnych programów pracy, finansowanych ze środków Funduszu Pracy, zalicza się także „Specjalne programy przeciwdziałania bezrobociu”.


[1] Wejście i powrót na rynek pracy, Informator dla bezrobotnych, wyd. Krajowy Urząd Pracy, Warszawa 1999 r.

Kiedy system zapewnienia jakości niszczy przedsiębiorstwo

Ostatnie lata cechuje znaczący wzrost poszukiwań przez przedsiębiorstwa nowych czynników sukcesu w zaostrzającej się walce konkurencyjnej. Wiele firm uznało, że jednym z ważniejszych czynników wpływających na sukces w tejże walce jest postawienie na jakość.

Z notatnika audytora:

Jakość rozumianą w szerokim tego słowa znaczeniu: od jakości produktów w sensie technicznym, jakości pracy ludzkiej, jakości organizacji na jakości w ujęciu systemowym kończąc. W efekcie doprowadziło to do rozwinięcia różnych nowoczesnych technik i metod udoskonalających jakość, zarówno w technice, jak i zarządzaniu. Jako sztandarowy przykład można przytoczyć tutaj normy ISO serii 9000 będące niezłym narzędziem do budowy Systemów Zapewnienia Jakości.

Z chwilą powstania tychże norm i możliwością zastosowania ich do budowy własnego Systemu Zapewnienia Jakości wiele firm zdecydowało się na ich wykorzystanie. U podłoża decyzji wprowadzenia własnego Systemu Zapewnienia Jakości oprócz próby zdystansowania konkurencji posiadaniem certyfikatu ISO legły również względy natury organizacyjnej, tj. możliwość uporządkowania procesów zachodzących w przedsiębiorstwie, czy poprawa efektywności gospodarowania posiadanymi zasobami. W tym miejscu należałoby zadać pytanie: jakiemu celowi nadrzędnemu służą wszystkie te zabiegi, kto bądź co stoi na końcu tego całego łańcucha zdarzeń prowadzących przedsiębiorstwa do potrzeby osiągania coraz to lepszych rezultatów w walce konkurencyjnej?. Odpowiedź jest prosta: Tym Kimś jest KLIENT.

To On jest sprawcą całej tej walki przedsiębiorstw, a permanentne spełnianie Jego oczekiwań i wymagań jest celem tejże walki ostatecznym. Właśnie w zbliżeniu się do tego celu pomocne są między innymi normy ISO serii 9000. Wiele przedsiębiorstw budując własny System Zapewnienia Jakości w oparciu o normy ISO serii 9000 utożsamia spełnienie wymagań tychże norm ze spełnieniem wymagań Klienta. I tu właśnie rodzi się bardzo duży problem. Otóż spełnienie wymagań norm ISO nie wystarcza do osiągnięcia celu, jakim jest permanentne zaspakajanie potrzeb Klienta.

Wymagania przed jakimi postawione są przedsiębiorstwa wynikają przede wszystkim z ciągłych i szybko dokonujących się zmian w otoczeniu przedsiębiorstwa. Szybkie dopasowanie się przedsiębiorstwa do zachodzących zmian, na które odpowiedzią są: natychmiastowa reakcja zachodzących wewnątrz procesów, błyskawiczna zmiana struktur, szybka modyfikacja produktów jest warunkiem koniecznym spełnienia wymagań otoczenia.

Z tego też wynika jedno z najważniejszych zadań wobec Systemu Zapewnienia Jakości. W opisanym ujęciu zadaniem Systemu Zapewnienia Jakości jest nie tylko stabilizowanie osiągniętego przez przedsiębiorstwo Status Quo poprzez jego opisanie i dostosowanie do wymagań normy ISO, ale przede wszystkim oczekuje się od Systemu własnego wkładu przy dopasowywaniu się przedsiębiorstwa do zachodzących w otoczeniu zmian. Idąc dalej tym tropem można postawić szokującą na pozór tezę:

Jeżeli w przedsiębiorstwie nie ma świadomości ciągłego doskonalenia i ciągłego dopasowywania się do zachodzących w otoczeniu zmian, a wprowadzony System Zapewnienia Jakości ogranicza się tylko do opisania zgodnie z wymaganiami norm ISO stanu obecnego, to wprowadzony System może obniżyć wręcz konkurencyjność przedsiębiorstwa i w efekcie doprowadzić do upadku.

Pewnie banałem będzie powiedzenie, że jakość jest kształtowana przez Klientów. Ale powyższy wywód jednoznacznie to określa. To przecież o Klienta toczą się boje między przedsiębiorstwami. Wraz z upływem czasu i związaną z tym zmianą oczekiwań i potrzeb Klienta wobec przedsiębiorstwa zmienia się stopień spełnienia Jego oczekiwań. Dzieje się tak ponieważ zmienia się optyka patrzenia przez Klienta na jakość produktu, bądź usługi, jakość która kiedyś była jak najbardziej do zaakceptowania dzisiaj jest nie do przyjęcia. Jakość, patrząc z perspektywy szybkich i ciągłych zmian w otoczeniu spowodowanych niezwykłą dynamiką rynków zbytu, jest wartością zmienną. W dodatku wartością podlegającą permanentnej zmianie.

Z niej wynika również w sposób wprost proporcjonalny ciągła zmiana sposobu patrzenia na jakość przez Klientów. Oczekiwania Klientów stają się coraz bardziej wysublimowane osiągając coraz wyższe pułapy. Stąd też wynika konieczność ciągłego dostosowywania się przedsiębiorstw i nadążania za bieżącymi w danej chwili oczekiwaniami Klientów.

Dzisiaj nie wystarcza sprawdzenie, czy produkt, bądź usługa spełniły zaplanowane w momencie ich projektowania oczekiwania Klientów. Dzisiaj trzeba również sprawdzić, czy ten produkt, bądź usługa, które odpowiadały wówczas Klientowi odpowiadają aktualnemu zapotrzebowaniu i oczekiwaniom względem nich. A patrząc w przyszłość już dzisiaj należy badać i symulować przyszłe oczekiwania Klientów, aby dzisiejszy wyrób, bądź usługa mogły spełnić przyszłe oczekiwania Klientów. Stąd też jakości w przedsiębiorstwie można przyporządkować trzy orientacje:

  • Orientację skierowaną na przeszłość, odpowiadającą na pytanie, czy założone oczekiwania Klienta zostały spełnione
  • Orientację skierowaną na teraźniejszość, odpowiadającą na pytanie, czy kiedyś założone oczekiwania Klienta są dziś jeszcze aktualne
  • Orientację skierowaną na przyszłość, odpowiadającą na pytanie jakie będą oczekiwania Klienta w przyszłości

Wymienione wyżej orientacje może przyjąć też wdrożony w przedsiębiorstwie System Zapewnienia Jakości. Od tego, którą orientację reprezentuje System, zależy przyszłość przedsiębiorstwa. Jeżeli przedsiębiorstwo po wdrożeniu u siebie Systemu Zapewnienia Jakości i otrzymaniu certyfikatu zgodności z normami ISO przyjmie orientacje skierowane na przeszłość i teraźniejszość istnieje potencjalne zagrożenie, że System stabilizując na pewnym poziomie procesy zachodzące w przedsiębiorstwie przestaje reagować na zmiany zachodzące w otoczeniu, usztywnia przedsiębiorstwo i w sposób systemowy, zgodny z normami ISO stoi na straży trwałości i niezmienności Systemu Zapewnienia Jakości. Drogi z rysunku 1. oddalają się coraz bardziej, by w końcu doprowadzić przedsiębiorstwo do takiego stanu, w którym nie odbiera ono już właściwych sygnałów z otoczenia i nie reaguje na jego aktualne potrzeby. Tymczasem System Zapewnienia Jakości doskonale funkcjonuje…

Dlatego tak ważne jest z punktu widzenia przedsiębiorstwa, aby budując i potem wdrażając System Zapewnienia Jakości pamiętać o jego orientacji. System musi być zorientowany na teraźniejszość i przyszłość, gdyż tylko taka orientacja umożliwia spełnienie oczekiwań Klientów dzisiaj i w przyszłości. System musi być aktywny i musi być motorem napędzającym proces dopasowywania się przedsiębiorstwa do zmian w otoczeniu. Musi przy tym być sam w sobie mobilny i sam dopasowywać się do zmian w otoczeniu.

Mariusz Bryke