Polityka szkoleniowa a zarządzanie wiedzą

Dlaczego zarządzanie wiedzą jest tak ważne dla problematyki rozwo­ju pracowników i firmy? Właśnie dlatego, że to ono wspiera, kształtuje i koryguje politykę szkoleniową. Warto mieć świadomość, że jeżeli w fir­mie brakuje zarządzania wiedzą, to efekty szkoleń zwykle są zaprzepasz­czane lub w najlepszym razie słabo wykorzystywane. Często słyszy się o małej efektywności szkoleń – o tym, że szkolenia kosztują dużo, a ich efekty są mierne. Tak oczywiście bywa, ale właśnie wtedy, gdy w firmie nie ma sprawnych systemów wspierających politykę szkoleniową i pro­pagujących efekty, które udało się w trakcie szkoleń wypracować.

Jednym z ważniejszych warunków powodzenia każdej firmy jest po­zyskanie unikatowej wiedzy w danej dziedzinie. Naprawdę cenna wiedza jest niezwerbalizowana, subiektywna i wynika z indywidualnych doświad­czeń, swoistego know-how pracowników organizacji. Ten rodzaj wiedzy nazywa się wiedzą ukrytą, ponieważ zwykle stanowi ona nieuświadomiony i niezbędny fundament, na którym budujemy na­szą nową wiedzę. Przekształcanie owej wiedzy ukrytej w wiedzę jawną, czyli sformalizowaną i ogólnie dostępną (np. w for­mie referatów czy prezentacji), jest bardzo ważnym elementem zarządzania[1].

Polityka szkoleniowa musi decydować, w jaki sposób korzystać z wie­dzy ukrytej, jak czynić z niej jawne i dostępne dla każdego źródło infor­macji. Szkolenie jest doskonałą formą odsłaniania tego, co ukryte. Na wiedzy ukrytej (doświadczeniu) budujemy przecież zrozumienie uczących się dla nowych pomysłów. Często szkolenie nie wnosi nowych treści – nowością jest jednak wydobycie, nazwanie i uporządkowanie tego, co wiedzą uczestnicy szkolenia. A wszystko po to, aby pracownicy stali się świadomi powodów swego postępowania i mieli możliwość podniesienia poziomu, na którym funkcjonują. Jeżeli zyskają wiedzę, dlaczego robią to, co robią, mogą swoje działanie usprawniać[2].

Zarządzanie wiedzą ukrytą to w istocie zarządzanie konkretnymi kom­petencjami i zdolnościami pracowników. Ważne jest jednak nie tylko odpowiednie wykorzystanie umiejętności pracownika, lecz przede wszyst­kim rozwój potencjału tkwiącego w ludziach współpracujących w odpo­wiednio dobranych grupach. Sprawnie funkcjonująca grupa może posiąść znacznie szerszą wiedzę niż suma jednostkowej wiedzy jej członków. Szko­lenie jest środkiem umożliwiającym osiągnięcie tego celu.

W organizacji wprowadzającej zarządzanie wiedzą bierze się pod uwagę przede wszystkim kluczowe kompetencje pracowni­ków. Stanowią one podstawę do rekrutacji, planowania pracy i ścieżek rozwoju personelu. Zmiana w sposobie myślenia polega w tym wypadku na przejściu od precyzyjnego definiowania ról zatrudnionych osób, w celu zapewnienia sobie możliwości bezproblemowej wymiany ról, do dostrze­gania istotnych zalet związanych z posiadaniem przez pracowników uni­katowych kombinacji indywidualnych kompetencji. Zatrudnianie perso­nelu według standardu kluczowych kompetencji wspieranych przez organizację, podobnie jak ich rozwijanie i doskonalenie, pozwala na zwięk­szenie innowacyjności pracowników[3].

Jak jednak zachęcić pracowników do zaangażowania w działania fir­my i do dzielenia się wiedzą? Zwykle, gdy w firmie stosuje się klasyczny system nagród, ludzie są skłonni myśleć o dzieleniu się wiedzą w katego­riach „kto na tym skorzysta, a komu przybędzie pracy”. Konieczne jest, zatem wprowadzenie pewnych systemów współpracy, w ramach, których pracownicy kontaktują się ze sobą. Szkolenie jest takim właśnie miejscem wymiany myśli między pracownikami.

Jeśli wiedzę uznaje się za główną siłę organizacji, to praca w niej po­winna przybierać formę sieci uczestnictwa – wystarczy, zatem zmienić wzory uczestnictwa, a zmieni się organizację. Pojęcie „sieć” funkcjonuje tu nie tylko jako metafora – sieć stanowi konkretne rozwiązanie proble­mu współpracy. Tworzy się ją z ludzi, którzy – choć niekoniecznie się znają – posiadają pewną podobną wiedzę techniczną, posługują się wspól­nym językiem i funkcjonują w środowisku pracy narażonym na podobne problemy. Inaczej mówiąc, mają podobny sposób kategoryzowania, świa­ta. Istota pracy w sieci polega na aktywnym poszukiwaniu potrzebnej wiedzy i jej wymianie między współpracownikami. Pojawia się, zatem spe­cyficzny rodzaj motywacji do pracy: mówi się raczej o przyciąganiu pra­cowników przez zadania niż o scentralizowanym „popychaniu” ich do aktywności. Swobodna atmosfera stwarza dobre warunki do improwizacji, która może być źródłem wielu cennych pomy­słów. Taki typ motywacji ułatwia też uczenie się w trakcie wykonywania pracy, rozumiane jako reakcja na istniejącą potrze­bę. Luźna, nieformalna kooperacja zachodząca w owych sieciach najle­piej przyczynia się do pozyskiwania przez pracowników nowej wiedzy. Ponadto taki charakter komunikacji ułatwia kontakt z jednostkami bądź grupami, które w pewien sposób były odsunięte od życia organizacji. Zadaniem osoby zarządzającej sieciami uczestnictwa jest, więc nie tyle kon­trolowanie przepływu wiedzy, co stwarzanie możliwości dostępu do niej[4].

Polityka szkoleniowa powinna uwzględniać ten rodzaj uczestnictwa w rozwoju pracowników i firmy. Po pierwsze, muszą być rozwijane od­powiednie kompetencje umożliwiające współpracę, wymianę informacji, komunikację (poziom umiejętności). Po drugie, pracownicy muszą wie­dzieć, jak korzystać z wiedzy zgromadzonej w firmie (poziom wiedzy). Po trzecie wreszcie, trzeba pokazać pracownikom, że warto z wiedzy korzy­stać, że dzięki temu ich działanie stanie się efektywniejsze (poziom posta­wy). Wszystkie te elementy można kształtować podczas szkolenia. Może się to odbywać także poza szkoleniem, w ramach tzw. wspólnot wymiany doświadczeń. Są to małe grupy osób, które pracowały ze sobą przez jakiś czas. Nie mają one charakteru zespołów; w ich ramach ludzie mogą wy­konywać tę samą pracę (np. tworzyć jeden program) lub współpracować nad zadaniem czy produktem (inżynierowie, specjaliści ds. marketingu, specjaliści ds. produkcji). Członków tych grup łączy wspólny cel i potrze­ba dowiedzenia się tego, co wiedzą inni. Spotyka się firmy, które z powo­dzeniem osiągają swoje cele rozwojowe właśnie poprzez działanie takich wspólnot[5].

W przedsiębiorstwach efektywnie zarządzających wiedzą liczą się, więc przede wszystkim umiejętności rozwijania zdobywanej wiedzy, która po­winna być dostosowana do wciąż zmieniających się potrzeb klientów. Taką elastyczność można wspierać poprzez budowanie organizacji będących wspólnotami ludzi o otwartych umysłach, nie obawiających się patrzeć na rzeczy w nowy, nietypowy sposób. Pracownicy działu personalnego stają w związku z tym przed nowymi zadaniami, będą oni, bowiem odpo­wiedzialni za stymulowanie kadry do uczenia się od innych i wprowadza­nia ciągłych ulepszeń w swej pracy. I znowu osiąganie tych celów jest możliwe dzięki szkoleniom.

Można jednak na proces zarządzania wiedzą popatrzeć z innej per­spektywy:, jeśli szkolenie powinno rozwijać kompetencje, a podstawą kompetencji jest wiedza, to oczywiste staje się to, że proces rozwoju po­tencjału osobowego firmy, w szczególności każdy proces szkoleniowy, to w rzeczywistości proces zarządzania wiedzą. Ponadto proces ten zacho­dzi w odniesieniu do gromadzenia i wykorzystywania informacji, umie­jętności uczenia się, nabywania wiedzy, korzystania i dzielenia się wiedzą oraz przekonania, że warto to robić. W myśleniu o rozwoju pracowni­ków żadna z tych perspektyw nie może zostać zignorowana[6].

W odniesieniu do szkolenia rola zarządzania wiedzą także wydaje się nie do przecenienia. Niedostrzeganie, że proces szkoleniowy to proces zarządzania wiedzą, jest wielkim niedopatrzeniem i marnotrawieniem inicjatywy i pomysłowości pracowników. Bardzo często jesteśmy świad­kami, jak efekty szkoleń ulegają zatraceniu. Nie są wykorzystywane, ale czasami po prostu nie mogą, ponieważ nie przekazuje się ich dalej. W trakcie szkoleń uczestnicy opracowują rozwiązania zasadniczych (dla nich, dla zespołu, dla działu) problemów – niewykorzystanie ich, nie poddanie pod dyskusję lub po prostu nie zainteresowanie się nimi ze strony choćby przełożonych jest czytelnym sygnałem, że pomysły i wiedza pra­cowników są lekceważone, traktowane jako nieważne i bezużyteczne. W rezultacie inicjatywa pracowników natychmiast zostaje zahamowana.

Zazwyczaj firmy przeprowadzające szkolenie zapisują wyniki pracy uczestników szko­lenia i wykorzystują je do pracy nad przygotowywaniem kolejnego szkolenia. W ten sposób budują swoją wiedzę o problemie i możliwym sposobie jego widzenia i rozwiązania. Natomiast prawie się nie zdarza, żeby pracownicy lub osoby odpowiedzialne za szkolenie ze strony firmy były owymi wynikami zainteresowane. A przecież można by dobre roz­wiązania i użyteczną, wspólnie wypracowaną wiedzę zapisać i rozpo­wszechnić.

Aby było możliwe upowszechnianie przynajmniej niektórych efektów wypracowanych podczas szkolenia, wystarczy zapewnić trwałość takiej wiedzy w formie ustrukturyzowanej. Może ona zostać spisana i na przy­kład zamieszczona w odpowiednim miejscu w intranecie. Dobrze jest także stworzyć system bibliograficzny pozwalający na skatalogowanie zgroma­dzonej wiedzy, wyodrębnić kategorie zagadnień umożliwiających elastycz­ne uporządkowanie wiedzy, stworzyć odpowiednie bazy wiedzy. Należy też oczywiście maksymalnie ułatwić dostęp do wiedzy, na przykład umoż­liwiając odnajdywanie określonych informacji lub pakietów w całej bazie wiedzy poprzez zintegrowaną indeksację tekstów oraz wizualizację cało­ści lub części poszukiwanej wiedzy (tworzenie tzw. drzewek wiedzy). Warto pamiętać, że system zarządzania wiedzą ma sens tylko wtedy, gdy umoż­liwia gromadzenie wiedzy istotnej, zapewnia łatwy do niej dostęp i jest, na co dzień używany. Nie wystarczy, zatem stworzenie nawet najbardziej wy­rafinowanego systemu, trzeba zapewnić realne jego używanie (i w tym także pomagają szkolenia). Należy, więc wyznaczyć osoby odpowiedzial­ne za bazy dokumentacyjne. Organizacje uczące się tworzą często specjal­ne stanowiska menedżerów wiedzy. Jednym z głównych zadań takich osób jest poszukiwanie sposobów pozyskiwania i kapitalizowania wiedzy oraz organizowanie pro­cesów przekazywania jej tym, którzy tego potrzebują.

Warto, więc zdać sobie sprawę, że organizacja, która tylko szkoli pra­cowników, nie jest organizacją uczącą się. System szkoleń jest ważny, ale sam w sobie nie przyczynia się do rozwoju przedsiębiorstwa. To sprawne systemy wytwarzania, gromadzenia i rozpowszechniania wiedzy są nie­zbędnymi elementami organizacji nastawionej na rozwój. Dzięki nim wzrasta skuteczność szkoleń. Dlatego wydaje się, że firmy, dla których najważniejsze jest nastawie­nie na rozwój, powinny[7]:

  • przypisywać szczególną wartość różnorodnym szkoleniom pracowni­ków (począwszy od wykształcenia samego nawyku uczenia się i poka­zania, jak uczyć się efektywnie, poprzez samokształcenie, po szkole­nie grupowe i indywidualne
  • rozbudzać u swoich pracowników ciekawość intelektualną i motywa­cję do rozwoju,
  • stworzyć system zarządzania wiedzą, a także metody sprzyjające two­rzeniu i gromadzeniu wiedzy oraz dzieleniu się nią,
  • zachęcać do dzielenia się wiedzą, tworząc odpowiedni system zachęt,
  • zarządzać kompetencjami jako fundamentem efektywnego zarządza­nia potencjałem intelektualnym organizacji.

[1] M. Kossowska, op.cit., s. 16

[2] Ibidem, s. 20

[3] W. Grudzewski, Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie, Difin, Warszawa 2004, s. 24

[4] M. Kossowska, op.cit., s. 17

[5] Ibidem, s. 20

[6] Ibidem, s. 23

[7] M. Kossowska, op. cit., s. 26

Pojęcie i składniki analizy SWOT

Analiza SWOT to jedna z podstawowych technik analitycznych, stosowana najczęściej do analizy wewnętrznego i zewnętrznego środowiska danego przedsiębiorstwa (także przedsięwzięcia), której wynik jest bazą planowania strategicznego.

Składa się z analizy czterech obszarów:

  1. Strengths – silne strony,
  2. Weaknesses – słabe strony,
  3. Opportunities – szanse, możliwości,
  4. Threats – zagrożenia.

Analiza otoczenia wyznacza ramy dla działania przedsiębiorstwa. Analiza ta może być prowadzona w rożnych płaszczyznach: po­litycznej, technicznej (technologicznej), ekonomicznej, psychosocjologicznej, ekologicznej (fizycznej, biologicznej). Jako elementy otoczenia trzeba brać: władzę państwową, instytucje administracji terenowej, konkurentów, dostawców, odbiorców, rynek, czy też opinię publiczną. Można także sporządzić listę szans i zagrożeń, jakie stwarzają rożne (najważniejsze) elementy tego otoczenia i próbować określić przyszłą ich ewolucję.

Obowiązkowo jednak należy przeanalizować następujące zagadnienia:

  1. jak kształtowało się w ostatnich latach otoczenie, a zwłaszcza rynki zbytu, dlaczego niektóre rynki się skurczyły, a inne wzrosły i jakie czynniki na to wpłynęły;
  2. jak zachowywało się przedsiębiorstwo w tym otoczeniu i jakie były rzeczywiste powody jego sukcesów bądź niepowodzeń w poszczególnych rodzajach działalności;
  3. jak zachowywali się konkurenci, jakie mieli osiągnięcia (udział w rynku, nowości produktowe, rentowność itp.) i jakie czynniki wpłynęły na sukces jednych, a niepowodzenie innych;
  4. jakie czynniki wpływające na rozmiary rynków działały stale, które z czynników będą dominować i jaki jest stopień prawdopodobieństwa tych przewidywań;
  5. jaka będzie prawdopodobna strategia konkurentów i jak będzie ona wpływać na popyt na wyroby i usługi przedsiębiorstwa oraz na ceny;
  6. jakich zasadniczych zmian należy się spodziewać w przyszłości i które z nich będą miały ważny wpływ na działalność przedsiębiorstwa.

Po analizie otoczenia należy dokonać analizy własnego potencjału (technicznego, kadrowego, zdolności innowacyjnych, aktywności, kreatywności wobec otoczenia itp.), ze szczególnym uwzględnieniem mocnych stron, czyli tzw. czynników sukcesu (np. wysoka jakość, elastyczność, wrażliwość na otoczenie, operatywność kierownictwa, kultura obsługi).

W ramach tej analizy należy ocenić w szczególności:

  1. jaki jest potencjał przedsiębiorstwa wykorzystany, a jaki jest możliwy do wykorzystania, jakie są jego silne i słabe strony oraz tendencje rozwoju;
  2. jakie są źródła dotychczasowych jego sukcesów i jaka jest zdolność do konkurencji (udział w rynku, infrastruktura marketingu, potencjał konstrukcyjny, zdolności produkcyjne, potencjał innowacyjny, sprawność zarządzania itp.);
  3. czy przedsiębiorstwo będzie zdolne do osiągnięcia założonych celów przy wykorzystaniu posiadanych zasobów i jakie zasoby będą potrzebne (zaopatrzenie materiałowe, środki finansowe, inwestycje, potrzeby kadrowe, kanały dystrybucji, powiązania logistyczne itp.);
  4. jakie trzeba będzie wprowadzić zmiany w działalności i strukturze przedsiębiorstwa i czy są możliwe kierunki tych zmian, np. w marketingu, produkcji, redukcji kosztów, optymalizacji wielkości zakładów, strukturze organizacyjnej, komunikacji, motywacji pracowników, sposobach finansowania, zakresach kooperacji, wydatkowaniu środków inwestycyjnych.

Dzięki tak przeprowadzonej analizie (analiza SWOT) firma uzyskuje niezbędną wiedzę o swoich mocnych i słabych stronach oraz o zagrożeniach i szansach działania w otoczeniu.