Czynniki warunkujące rozwój trzech komponentów przywiązania do organizacji

Według Meyera i Allen (1997) wszystkie wymiary przywiązania dotyczą związku pomiędzy jednostką i organizacją oraz pragnienia jednostki do pozostania w niej lub jej opuszczenia, jednak siła każdego z tych wymiarów uwarunkowana jest innymi czynnikami.

W omawianym modelu głównym procesem, który prowadzi do rozwoju przywiązania afektywnego jest osobiste zadowolenie jednostki, które ma swoje źródło w zaspokojeniu osobistych potrzeb, spełnieniu oczekiwań, a także osiągnięciu jednostkowych celów dzięki organizacji. To doświadczanie szczególnego zadowolenia może się również wiązać z poczuciem otrzymywanego wsparcia, poczuciem sprawiedliwości organizacyjnej, a także poczuciem znaczenia miejsca pracy oraz własnego wkładu w funkcjonowanie organizacji.  Zatem środowisko pracy, które udziela wsparcia pracownikowi, dobrze go traktuje, a zarazem pozytywnie ocenia jego efekty pracy, przyczynia się do wzrostu jego poczucia własnej wartości.

Przywiązanie trwałe może rozwijać się jako rezultat jakiegoś działania lub wydarzenia, które powoduje wzrost kosztów związanych z odejściem z organizacji (pod warunkiem, że pracownik uważa, że koszty te zostaną przez niego poniesione). W trójczynnikowym modelu przywiązania do organizacji, Meyer i Allen (1991) opisują te działania i wydarzenia jako inwestycje i alternatywy. Inwestycje traktować można jako „osobiste poświęcenie” wiążące się z odejściem z organizacji. Pracownicy mogą inwestować w organizację w różny sposób, włączając w to np. wydatki związane z przeniesieniem rodziny z innej miejscowości do aktualnego miejsca zatrudnienia lub poświęcanie czasu na nabywanie specyficznych umiejętności organizacyjnych. Natomiast alternatywy można określić jako „ograniczone możliwości” znalezienia innej pracy. Silne przywiązanie typu trwałego rozwinie się u tych pracowników, którzy uważają, że tych możliwości posiadają niewiele. Wśród czynników wpływających na spostrzeganie przez pracownika alternatywnych możliwości zatrudnienia wymienia się: informacje dotyczące rynku pracy i ogólnego klimatu ekonomicznego, ocenę przez pracownika własnych umiejętności (aktualne i pożądane na rynku pracy czy przestarzałe), efekty podejmowanych uprzednio prób poszukiwania pracy, a także stopień, w jakim czynniki rodzinne ograniczają jego zdolność do zmiany miejsca zamieszkania. Wymienione powyżej inwestycje i alternatywy tylko wtedy mają wpływ na rozwój przywiązania trwałego do organizacji, kiedy pracownik jest świadomy zarówno ich występowania, jak i konsekwencji, które za sobą pociągają.

Przywiązanie normatywne do organizacji rozwija się na bazie wczesnych doświadczeń socjalizacyjnych (naciski ze strony rodziny i kultury), a także w trakcie procesu socjalizacyjnego wpływowi, którego jednostka podlega jako nowoprzyjęty do organizacji pracownik. Doświadczenia socjalizacyjne, zarówno te, które jednostka nabyła w okresie wczesnego dzieciństwa, jak i te zdobyte w miejscu pracy, zawierają wiele różnorodnych informacji związanych ze stosownością poszczególnych postaw i zachowań. Dzięki złożonym procesom warunkowania i modelowania jednostka uczy się i zdobywa wiedzę na temat tego, co jest wartościowe, czego od niej oczekuje rodzina, kultura lub organizacja. W przypadku przywiązania normatywnego, zinternalizowane zostaje przekonanie o tym, że właściwe jest bycie lojalnym wobec jednej organizacji. Ten składnik przywiązania może również rozwijać się na bazie szczególnego rodzaju inwestycji podejmowanych przez organizację ściśle na użytek pracowników; inwestycji, które pracownicy spostrzegają jako trudne do odwzajemnienia (Meyer i Allen, 1991).

Może to być np. opłata czesnego lub wynajęcie służb ochroniarskich członkom rodziny pracownika. W takiej sytuacji, nabyte przez pracownika normy dotyczące odwzajemniania zobowiązań mogą generować stan braku równowagi między powinnościami obu stron. Dzięki wykształceniu poczucia obowiązku w stosunku do organizacji, pracownik redukuje poczucie braku równowagi wzajemnych zobowiązań. Przywiązanie normatywne może także rozwijać się na bazie „psychologicznego kontraktu” między pracownikiem i organizacją, który Rousseau definiuje jako niepisany zbiór oczekiwań działających cały czas pomiędzy wszystkimi członkami organizacji (Rousseau, 1990). Innym czynnikiem wiążącym się z przywiązaniem normatywnym mogą być różnice kulturowe w zakresie dominujących w nich wartości. Kultury, które podkreślają znaczenie wartości kolektywnych i bardziej rozległych relacji między pracownikiem a pracodawcą, będą przyczyniały się do silniejszego rozwoju przywiązania normatywnego niż kultury, w których dominują wartości indywidualistyczne dające równocześnie większe możliwości zatrudnienia.

Zarządzanie przez cele

Metodę zarządzania przez cele opracował P. F. Drucker w latach pięćdziesiątych a następnie twórczo rozwinął J. W. Humble. Mimo upływu wielu lat jest ona nadal stosowana i intensywnie rozwijana.

W Polsce początki zainteresowania nią można datować od 1968 r. kiedy to nieudanie próbowano wdrożyć ją w Zakładach Mechanicznych URSUS oraz, ocenianych jako udane, wdrożeniach w Stoczni im. Ko­muny Paryskiej w Gdyni, Zakładach Wytwórczych Urządzeń Sygnalizacyjnych w Katowicach oraz w Bydgoskiej Fabryce Kabli. Znaczące są też pozytywne doświadczenia wrocławskich przedsiębiorstw takich jak WROZAMET oraz Wytwórnia Pomp Hydraulicznych Kombinatu PZL-Hydral uzyskane głównie w latach 1973-1980.

Istota tej metody zarządzania sprowadza się według P. F. Druckera do przedstawienia sposobów zapobieżenia pewnej nieprawidłowości w realizacji funkcji zarządzania, którą określa on jako ustalenie celów i środków działania dotyczących działalności podstawowej. Ten niepra­widłowy stan rzeczy może wynikać z rozmaitych przyczyn np. braku umiejętności formułowania celów, błędnego określenia celów, złego zbilansowania środków przewidzianych na ich realizację itp.

Określenie na podstawie diagnozy zasadniczej przyczyny i zakresu występowania omawianej dysfunkcji zarządzania pozwala zwykle na obmyślenie odpowiednich środków zaradczych.

W przypadku, gdy środki te będą stanowić zwartą całość pozwalają-i ca na identyfikację kryteriów wyboru i doboru odpowiednich metod] i technik organizatorskich, socjologicznych, ekonomicznych itp., a także określenia sposobów komunikowania się oraz stworzenia sprawnych struktur organizacyjnych, możemy mówić o wypracowaniu koncepcji zarządzania przez cele dostosowanej do warunków danego przedsiębiorstwa. Jest to warunek „sine qua non” pomyślnego stosowania metody ZPC.

Jeżeli kadra przedsiębiorstwa nie ma wystarczających umiejętności! formułowania celów, może skorzystać z szkoleń prowadzonych przez konsultantów zewnętrznych. Prakseologiczna zasada minimalizacji interwencji może tu być bardzo przydatna.

Warto także podkreślić, że koncepcja zarządzania przez cele bezpośrednio nawiązuje do powszechnie znanej teorii Y sformułowanej! przez Mc Gregora, zgodnie z którą człowiek po zaspokojeniu swoich potrzeb fizjologicznych i bytowych w coraz większym stopniu odczuwa potrzebę władzy, odpowiedzialności oraz możliwości samorealizacji. Dlatego ludzie nie są z natury leniwi i szukają zaspokojenia swoich ambicji przez pracę. Powinnością mądrego i odpowiedzialnego kierownictwa jest wykorzystanie tego potencjału, co w efekcie powoduje wyzwolenie u pracowników zasobów inwencji i samodzielności przekładających się w końcowym efekcie na sukces przedsiębiorstwa.