Rola szkoleń we wspieraniu rozwoju pracowników i organizacji

Organizacja rozwijająca się to rozwijający się pracownicy. Problematyka uczenia się i rozwoju pracowników jest zagadnieniem podstawowym w planowaniu skutecznej polityki szkoleniowej w firmie. Doświadczenie pokazuje, że bez pewnej ogólnej wizji dotyczącej tego, co i dlaczego ma być rozwijane, wszelkie, nawet bardzo rozbudowane działania szkolenio­we nie przynoszą oczekiwanego rezultatu.

Jest oczywiste, że każda firma oczekuje od pracowników identyfikacji z jej celami, misją czy wizją rozwoju. Jeśli nie ma takiej zgody, niemożliwe jest zmotywowanie pracowników do rozwoju w obrębie organizacji. Nie­stety, przyjęcie biznesowego punktu widzenia aż nazbyt często oznacza rezygnację z troski o rozwój osoby na rzecz troski o rozwój firmy jako organizacji. Termin „osoba” jest tutaj bardzo istotny, zakłada, bowiem „am­bitną” koncepcję pracownika jako jednostki niepowtarzalnej, wyjątkowej i zdolnej do wykorzystania swojego potencjału. A skoro rozwój ma trwać nieustannie, to nieuczciwe wobec samego siebie byłoby marnowanie tego czasu, który człowiek spędza w pracy. Miejsce pracy to jedno z niewielu miejsc zorganizowanej i powszechnej edukacji usta­wicznej[1].

Dążenie do rozwoju w wypadku organizacji zakłada dwa możliwe powody i kierunki działań. Z jednej strony firma dąży do zwiększania swojej elastyczności – wymienności funkcji, możliwości szybszego reago­wania na zmiany w otoczeniu rynkowym. Z drugiej strony sami pracow­nicy, chcąc zapewnić sobie pozycję na rynku pracy i podnieść poziom swoich umiejętności, dążą do samodoskonalenia – rozwijają swój poten­cjał zarówno przez podnoszenie poziomu kompetencji już posiadanych, jak też przez zdobywanie nowych.

Istotą dobrego systemu rozwoju potencjału osobowego firmy jest taka jego konstrukcja, która stwarza optymalne możliwości rozwoju pracow­ników w odniesieniu do krótko- i długoterminowych celów organizacyj­nych. Optymalne możliwości to możliwości łączenia celów osobistych z celami firmy. System rozwoju powinien, zatem uwzględniać indywidual­ne potrzeby pracowników. Pracownik musi dostrzegać możliwości włas­nego rozwoju i korzyści, jakie z tego płyną dla firmy. Dobrą analogią wydaje się tutaj model orkiestry grającej na różnych instrumentach: każ­dy ma do zagrania jakąś partie, ale mając na uwadze interes zespołu jako całości, jednocześnie rozwija w maksymalnym stopniu siebie – realizując własne ambicje, możliwości, dążenia. Z tej perspektywy widać dobrze, jaką korzyścią dla firmy jest stworzenie takiej organizacji, która umożli­wia osiąganie celów osobistych i rozwijanie indywidualnych uzdolnień pracowników. „Wyzwalaczem motywacji” w dążeniu do wirtuozerii jest postawa ukierunkowana na rozwój. Jest ona tutaj najważniejsza i winna stać się niezbędnym elementem systemu szkoleń: wszystkie szkolenia muszą uwzględniać działania, które ją rozwijają lub wzmacniają.

Świadomy i dojrzały wybór dokonany przez pracownika powinien natomiast dotyczyć uzgodnienia celów własnych z celami firmy. W kon­sekwencji cele zawodowe mogą się stać celami osobistymi. Zresztą w pra­cy zazwyczaj osiąga się różnorodne cele osobiste i niekoniecznie zawsze są to cele zawodowe[2].

Poszczególne szkolenia powinny dawać możliwość decydowania w kwestii podejmowania i rozwijania określonych zachowań. Szkolenie tym różni się od działań motywujących, że osoby szkolone powinny wie­dzieć, jakie zachowania i dlaczego mogą wybrać oraz jakie są konsekwen­cje określonego wyboru – osobiste i organizacyjne. Powinny one również zostać wyposażone w narzędzia niezbędne do realizacji podjętych decy­zji. Natomiast wynikiem zabiegów motywacyjnych jest zwiększenie goto­wości do działań zgodnych z celami firmy. Podstawowym problemem, z jakim spotykają się osoby szkolące, jest konieczność nieustanne­go równoważenia celów i potrzeb (indywidualnych i grupowych) osób szkolonych oraz celów firmy zlecającej szkolenie. Punktem wyjścia jest próba pogodzenia tych dwóch perspektyw z korzyścią dla obu stron. Niezbędne jest w tym wypadku wywiązanie się zarówno z za­wartego z firmą kontraktu, jak i ze zrodzonej w toku szkolenia umowy społecznej. Przyjęcie modelu kompetencyjnego pozwala na uwzględnia­nie i uzgadnianie obu tych perspektyw[3].

[1] M. Kossowska, Szkolenia pracowników a rozwój organizacji, OE, Kraków 2002, s. 9

[2] M. Kossowska, op.cit., s. 10

[3] J.w., s. 12

Poprawa efektywności organizacji

Efektywność organizacji nie jest pojęciem prostym. Aby ją zmierzyć, nie wystarczy analiza bilansu rocznego. Do jej pomiaru wykorzystywano różne kryteria. Georgeopolous i Tannenbaum (1957) oceniali efektywność według kryteriów produktywności, elastyczności oraz braku sytuacji kon­fliktowych w organizacji. Blake i Mouton śledzili osiągnięcia me­tod zarządzania skupionych jednocześnie na produkcji i na ludziach. Efek­tywność przedsiębiorstw oceniano także na podstawie wyników analiz obejmujących poziom rozwoju, stabilność i pozycję firmy w otoczeniu. Niemal wszystkie metody oceny wyników działalno­ści organizacji można sklasyfikować w cztery kategorie[1]:

  • Metody skoncentrowane na osiąganiu celów – określają związek po­między wynikami działalności organizacji a jej celami.
  • Metody skoncentrowane na pozyskiwaniu zasobów – ocena efektyw­ności firmy jest przeprowadzana na podstawie analizy sposobów zdo­bywania przez organizację zasobów z zewnątrz.
  • Metody badające zaspokojenie potrzeb różnych grup interesów (na przykład dostawców czy klientów) – kryterium pomiaru efektywności organizacji jest zaspokajanie żądań i oczekiwań wszystkich wyodrębnionych grup.
  • Metody skoncentrowane na procesach wewnętrznych – miernikami efektywności są: przepływ informacji, brak napięć i konfliktów, poziom wzajemnego zaufania.

Klasyfikacja, jaką podaje Cameron, jest bardzo przydatna przy oma­wianiu wyników oceny szkoleń z kierownikami liniowymi. Można wów­czas przeanalizować efektywność na poszczególnych szczeblach organi­zacji i skonstruować macierz. Macierz taka jest przydatna przy analizie pożądanych zmian efektyw­ności, jakie pojawiają się w wyniku szkolenia. Aby przeprowadzić taką analizę, należy najpierw ustalić, jakie kryteria służą ocenie efektywności, oraz określić poziom, na jakim dokonuje się pomiaru. Następnym kro­kiem jest poznanie ryzyka oraz kosztów wynikających z niezdolności do spełnienia tych kryteriów. Inną metodą pozwalającą uzyskać takie infor­macje jest wywiad dotyczący zdarzeń krytycznych, które zaburzały sprawny przebieg pracy lub przeszkadzały w osiągnięciu oczekiwanego poziomu efektywności.

Tabela 2 Macierz efektywności organizacyjnej

  Jednostka    Zespół    Dział     Oddział    Organizacja
Osiąganie celów  
Pozyskiwanie zasobów  
Zaspokojenie potrzeb różnych grup  interesów  
Procesy wewnętrzne  

Źródło: opracowanie własne

Efektywność szkoleń można oceniać, wykorzystując różne metody. Ist­nieją wyszukane narzędzia, które powodują, że realizacja procesu oceny wymaga dużo energii, czasu oraz pieniędzy. Metodologię oceny nale­ży dostosować do programu szkoleniowego. Niektóre warsztaty mogą mieć na przykład charakter spotkania przede wszystkim towarzyskie­go (przykładowo jednodniowe spotkania, na których osoby z różnych działów wymieniają się informacjami na temat pracy innych części organizacji); w takich sytuacjach nie warto ponosić kosztów związa­nych z ich oceną[2].

Wybierając metodę oceny szkolenia, oprócz formy trzeba uwzględ­nić także jej znaczenie. Niektórzy uważają, że ocena niezbyt istotnego dla organizacji kursu mija się z celem. A gdy program szkoleniowy ma pomóc w rozwiązaniu jakiegoś ważnego dla firmy problemu, oce­na jego efektywności jest jak najbardziej wskazana. Istnieją opinie, że ocena powinna być również przeprowadzona, gdy nie wystąpienie pożądanych efektów po kursie może spowodować poważne konse­kwencje dla firmy (na przykład w wypadku szkoleń dotyczących bez­pieczeństwa pracy). Wydaje się jednak, że oceniane powinny być wszystkie działania szkoleniowe podejmowane przez firmę, które wią­żą się z poważnymi inwestycjami finansowymi. Kontynuacja progra­mów, które nie przynoszą żadnych korzyści, jest, bowiem rozrzutnością. Zatem koszt nie dokonania oceny, która pozwoliłaby wycofać się z pro­wadzenia takich kursów, jest duży. Dotychczas od działu szkoleń nie wymagano oceniania ich działalności edukacyjnej, jednak obecnie, co­raz częściej podkreśla się, że szkolenia i rozwój muszą pomagać w osiąganiu pożądanych wyników działalności firmy – a więc trzeba stwierdzić, które kursy spełniają tę rolę.

[1] P. Bramley, op.cit., s. 134

[2] P. Bramley, op.cit., s. 135