Warunki właściwego delegowania uprawnień

a) zakres delegowania uprawnień przez menedżera zależy od wielu czynników, m.in.: od specyfiki organizacji, systemu zarządzania, istniejącej kultury organizacyjnej  i konkretnej sytuacji oraz od innych specyficznych wymagań danego stanowiska. Na delegowanie uprawnień ma także wpływ zarówno osoba delegująca, jak i podejmująca delegację. Dużą rolę odgrywają przy tym cechy osobowościowe podwładnego, jego wiedza, umiejętności, doświadczenia oraz kultura osobista.

Można wyróżnić siedem stopni delegowania (tab. 2.2), opracowanych przez J. Antoszkiewicza i Z. Pawlaka[1]

TABELA.   STOPNIE    DELEGOWANIA

schemat

Skuteczne delegowanie uprawnień musi opierać się na jedności rozkazodawstwa. Oznacza to, że każda osoba w organizacji podlega tylko jednemu szefowi -menedżerowi, gdyż jednoczesne podporządkowanie kilku kierownikom utrudnia delegowanym pracownikom zrozumienie, wobec kogo ponosi odpowiedzialność, czyje polecenia ma wykonać.

b) zadania oraz obowiązki do wykonania na danym stanowisku – muszą stanowić punkt wyjścia do delegowania oraz muszą wynikać z celów i struktury organizacyjnej organizacji.

Przy delegowaniu uprawnień powstaje zwykle potrzeba delegowania odpowiedzialności i uprawnień. Menedżerowie muszą jednak pamiętać, że nigdy nie może być delegowane ponoszenie pełnej odpowiedzialności, gdyż jeżeli coś się nie powiedzie, to zasadnicze konsekwencje ponosić i tak będzie osoba delegująca;

c) uprawnienia do rozporządzania zasobami muszą być skorelowane w odpowiedniej relacji do całego zakresu zadań. Obowiązek wykonywania zadań przez osoby kompetentne  jest statutowym wymogiem realizacji celów organizacji. Zatem skuteczna realizacja zadania przydzielonego danej osobie musi jednocześnie określać uprawnienia do jego realizacji;

d) odpowiedzialność za właściwe wykonanie zadań i obowiązków musi być adekwatna do przyjętych zobowiązań i uprawnień. Delegowanie obowiązków i uprawnień wiąże się nierozłącznie z odpowiedzialnością za wyniki. Osoba (tj. menedżer i pracownik) podejmująca jakąś pracę automatycznie wyraża zgodę na to, że to jej będzie przypisywać się zasługi, ale również i winy za niewłaściwe wypełnianie obowiązków (zadań);

e) środki – realizacja zadania jest uzależniona od możliwości dysponowania właściwymi środkami do osiągnięcia założonego celu, zgodnie z zakresem swoich uprawnień.

Delegowanie uprawnień może w bardzo dużym stopniu usprawnić pracę menedżera. Poprzez przekazanie części swoich czynności zaufanym pracownikom, menedżer może naprawdę ułatwić sobie sprawne zarządzanie organizacją. Delegowanie może również odciążyć menedżera od załatwiania  spraw mniejszej wagi, a tym samym umożliwić mu  skoncentrowanie się na istotnych  dla potrzeb organizacji.

Delegowanie ponadto może wyzwolić u delegowanych twórcze myślenie, (czyli myślenie z wyobraźnią, prowadzące do powstawania nowych pomysłów, nowych sposobów działania) za pomocą którego, mając do swojej dyspozycji pewne uprawnienia od swojego „szefa” będą dążyć do odpowiednich poczynań, aby „przypodobać się” swojemu szefowi. Zatem delegowanie uprawnień na pewno jest właściwym „działaniem” menedżera wobec swoich pracowników, albowiem tym to również sposobem mogą czuć się dowartościowanymi i potrzebnymi do wspólnego realizowania celów organizacji.


[1] Zob. J. Antoszkiewicz i Z. Pawlak „Techniki menedżerskie”, s 76