Decyzje w zarządzaniu strategicznym

Podejmowanie decyzji w zarządzaniu strategicznym  wymaga od menadżerów rozważanie różnych możliwości. Są one związane z przyszłymi wydarzeniami, które trudno przewidzieć.

Formułując i wdrażając strategię należy uwzględnić ryzyko działania, które jest reakcją na zmiany wewnętrzne i zmiany otoczenia, w tym zwłaszcza zmiany w zachowaniach innych podmiotów. Takie strategie są zorientowane na wybrane wartości, przyjmujące postać misji, wizji i celów strategicznych, związanych z danym podmiotem i jego usytuowaniem w otoczeniu.

Ryzyko w zarządzaniu strategicznym pozwala określić fundament prowadzenia przedsiębiorstwa, jego tożsamość, nadaje kierunek rozwoju, pozwala ciągle pozycjonować przedsiębiorstwo na tle otoczenia, identyfikuje czynniki przetrwania i sukcesu, stanowi podstawę osiągania i utrzymywania prosperity[1].

W zarządzaniu strategicznym strateg działa w warunkach częściowej ignorancji (musi zaakceptować określony poziom niewiedzy / wiedzy), zwłaszcza jeśli chodzi o otoczenie, a ryzyko na wiele twarzy. Historyczne ocenianie otoczenia przez prognozowanie i planowanie długookresowe, następnie sądzenie, że integracja rozwoju wnętrza przedsiębiorstwa z rozwojem jego otoczenia może zakończyć się na planowaniu strategicznym obecnie nie wystarcza. Okazało się, że w burzliwym otoczeniu na planie nie można skończyć – i tak narodziło się podejście holistyczne: zarządzanie strategiczne jako część prowadzenia (uprawiania) strategii, któremu na każdym kroku towarzyszy niepewność i ryzyko.


[1] M. Romanowska, Zarządzanie strategiczne firmą, CIM, Warszawa 1995, s.46

Rodzaje ryzyka

Ryzyko techniczne dotyczy głównie zagrożeń wystąpienia awarii urządzeń i/lub sprzętu zmechanizowanego. Wielkość tego rodzaju ryzyka zależy od stopnia nowoczesności urządzeń, ich niezawodności, doskonałości konstrukcji, jakości materiałów, z których zostały wykonane oraz umiejętnej eksploatacji, w skład której wchodzi również odpowiednia polityka remontowa.

Ryzyko działalności badawczo-rozwojowej wynika przede wszystkim z tego, iż jest to działalność o charakterze unikatowym. Występuje tu ryzyko poznawcze, charakteryzujące głównie badania naukowe oraz ryzyko ekonomiczne, będące następstwem próby zastosowania praktycznego wyników badań naukowych. Skutki ryzyka działalności badawczo-rozwojowej można określić wykorzystując takie pojęcia ekonomiczne jak strata czy zysk.

Na ryzyko zagrożenia środowiska naturalnego składa się ryzyko wyczerpania się zasobów naturalnych oraz ryzyko zanieczyszczenia środowiska naturalnego.

Ryzyko ekonomicznego starzenia się produktówdotyczy głównie gałęzi przemysłu, w których postęp techniczny wykazuje dużą dynamikę zmian (np. przemysł komputerowy, samochodowy, elektrotechniczny) i po pewnym czasie występuje ryzyko niemożności sprzedania części produkcji zalegającej magazyny lub uzyskania „godziwej” ceny. W dobie występowania silnej konkurencji wytwarzanie wyrobów przestarzałych lub niskiej jakości nie daje firmie żadnych szans na utrzymanie się na rynku.

Ryzyko rynkowepolega na zmianach krzywych popytu i podaży sprzedawanych dóbr i usług, spowodowanych bezpośrednim oddziaływaniem konkurencji.

Ryzyko działalności handlowej[1] jest związane przede wszystkim z funkcjonowaniem rynku, a ponadto z tworzeniem i wdrażaniem innowacji technicznych, organizacyjnych i finansowych oraz ryzykiem związanym z przemieszczaniem towarów (ubytków, uszkodzeń, zaginięć).

Ryzyko bankowe jest ponoszone przez banki. Najczęściej jest to ryzyko finansowe.

Ryzyko giełdowe wynikające z zagrożenia niepowodzeniem (stratą) przy jednoczesnym nagromadzeniu szans na sukces (zysk). Ryzyko giełdowe jest ograniczane wszechstronną analizą przeprowadzaną na podstawie wiarygodnych źródeł informacji.


[1]J.M. Tulczyjew,Jak ograniczyć ryzyko transakcji handlowych?

Ochrona przed ryzykiem

Współcześnie ochrona przed ryzykiem ustępuje podejściu zakładającemu świadome przyjmowanie ryzyka, wszakże podlegającego ocenie i wycenie. Jednakże są rodzaje ryzyka, takie jak np. ryzyko operacyjne, które w dobrze zarządzanej firmie jest maksymalnie ograniczane. Przyjmowane ryzyko, główne źródło zysku, ponoszone jest w obszarze właściwym dla przedmiotu działalności przedsiębiorcy (np. kredytowe w przypadku banku, biznesowe dla producenta). Nie zwalnia to jednak z obowiązku profesjonalnego zarządzania wszystkimi rodzajami ryzyka[1].

Z ryzykiem w zarządzaniu strategicznym wiążą się nierozerwalnie: ograniczona przewidywalność i potencjalne straty[2]. Szczególnie istotne w zarządzaniu strategicznym jest ryzyko związane z użytkowaniem coraz bardziej złożonych i zewnętrznie powiązanych systemów informatycznych. Wynikać ono może np. z niedostosowania oprogramowania do prowadzonej działalności, usterek lub niekontrolowanych cech oprogramowania, błędów lub świadomych działań ludzi, niedostatecznych procedur dostępu, awarii.


[1] J. Stoner, R. Freeman, D. Gilbert, Kierowanie, Op. Cit., s. 246-247

[2] J. Kekin, Zarządzanie …, Op. Cit., s. 57

Ryzyko w zarządzaniu strategicznym

W zarządzaniu strategicznym na każdym kroku występuje niepewność i ryzyko. Konsekwentne i systematyczne kontrolowanie ryzyka wynikającego ze zjawisk, których dziś nie można dokładnie przewidzieć, oraz pomiar jego wpływu na wyniki przedsiębiorstwa może zadecydować o jego sukcesie.

Ryzyko jest nieodłączną cechą towarzyszącą prowadzeniu działalności gospodarczej, przy czym staje się ono wyższe w krajach o niestabilnej sytuacji ekonomicznej, społecznej i politycznej. Silna konkurencja, niestabilność i wciąż zmieniające się warunki sprawiają, że każde przedsięwzięcie nosi w sobie zalążek ryzyka, zwłaszcza w burzliwym otoczeniu.

Umiejętność zarządzania ryzykiem stała się w ostatnich latach kluczowym kryterium decydującym o pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstw na rynku i o ich zdolności do rozwoju. Globalizacja rynków, zanikanie granic państwowych, postęp technologii, w tym w szczególności technologii informacyjnej, zaostrzyły warunki konkurencji i uświadomiły znaczenie różnego rodzaju ryzyk, wynikających głównie z wcześniej nie doświadczanej w takim stopniu niepewności rynkowej[1].

Zidentyfikowano wiele różnych typów ryzyka i korelacji między nimi, dostrzeżono skalę migracji ryzyka na zintegrowanych rynkach. Zacieranie się granic między rynkami finansowymi i innymi obszarami działalności gospodarczej – zarówno w ich segmentach produktowych jak i geograficznych – zmniejsza ostrość różnic między typami ryzyka. Utrudnia ich precyzyjny opis i ścisłość definiowania. Czyni także nieaktualnym proste przypisywanie określonych ryzyk danemu sektorowi działalności gospodarczej. Mimo zatem wyróżnianie ryzyka specyficznego np. dla instytucji kredytowych, jego elementy odgrywają istotną rolę w działalności innych sektorów. Ryzyko kredytowe, rynkowe, czy płynności są istotnymi czynnikami zarządzania przedsiębiorstw i stawiają przed ich kadrą zarządzającą wymagania w zakresie kompetencji i stosowanej metodologii pomiaru i zabezpieczania się przed ryzykiem o podobnym charakterze jak w instytucjach bankowych[2].

Zmiany w otoczeniu przedsiębiorstwa

Dzisiejsze otoczenie uważa się za burzliwe, trudne do eksploracji. Pojawiają się w nim nowe, trudne do rozwiązania, nieznane problemy, nieprzewidywalne przez zarządzających organizacjami[1]. Zmiany jakie w nim zachodzą można scharakteryzować następująco:

–        rośnie złożoność środowiska i rynku a ryzyko występuje wszędzie, w każdej dziedzinie działalności, przy czym rozkłada się ono różnie w zależności od branży i charakteru firmy;

–        zwiększa się trudność programowania przyszłości; wszelkie długofalowe strategie w przemyśle stają się niebezpieczne, ponieważ zmuszają do zgadywania czego klient będzie chciał w przyszłości;

–        rośnie liczba czynników (zmiennych) decydujących o sukcesie firmy, trudniejsza staje się budowa wyróżniających ją umiejętności  i elastyczności działania zintegrowanego z potrzebami odbiorców;

–        następuje szybka dezaktualizacja nawet najlepiej opracowanych planów, wzrasta liczba możliwych rozwiązań i rosną koszty błędów  w ocenie perspektywicznych korzyści;

–        zwiększa się liczba krajowych i zagranicznych czynników mających wpływ na zachowanie i rozwój przedsiębiorstwa, przybiera na sile konkurencja ze strony tzw. krajów nowo uprzemysłowionych;

–        zmniejsza się okres, na jaki można planować, z jakikolwiek przynajmniej stopniem pewności, a kluczem do sukcesu staje się odbieranie świeżych impulsów z rynku i ich jak najszybsza realizacja[2];

–        zwiększają się wymagania co do jakości oraz terminowości dostaw i usług serwisowych, spada atrakcyjność innowacji, co powoduje, że jedynym sposobem zachowania dobrej pozycji na rynku jest utrzymanie wysokiego współczynnika innowacyjności[3];

–        znacznie skraca się czas przenoszenia, opracowania i przechowywania informacji, spada ich wartość i użyteczność dla przedsiębiorstwa, a  jednocześnie rosną koszty ich pozyskiwania; przepływy i wymiana informacji stają się głównym czynnikiem wytwórczości;

–        rośnie znaczenie wiedzy; staje się ona najbardziej wszechstronnym ze wszystkich zasobów, które pozwalają tworzyć bogactwo, a w związku z tym niepomiernie wzrasta jej wartość jako czynnika kreacji i zwiększania konkurencyjności;

–        następuje przyspieszenie tempa przesuwania się produkcji z branż pracochłonnych do tych dziedzin wytwórczości, które opierają się na  nowoczesnej wiedzy (sterowanie komputerowe, korzystanie z nowych, mniej kosztownych materiałów, niskie koszty zużycia energii i transportu itp.), a więc do tzw. dziedzin wysokiego intelektualizowania;

–        następuje wycofywanie się przedsiębiorstw ze stagnacyjnych rynków i produktów o niskiej wartości dodanej i niskiej rentowności i przechodzenie na szybko rosnące rynki i produkty o wysokiej wartości dodanej i wysokiej rentowności. Rośnie zwłaszcza znaczenie sektora usług wymagających wysokich kwalifikacji, jak usług finansowych, inżynierskich, menedżerskich, konsultingowych itp.

–        zwiększa się liczba osób wykształconych, co wymaga tworzenia odpowiednich warunków dla doskonalenia zawodowego i rozwoju pracowników oraz wzbogacania systemów pracy o wartości intelektualne i funkcje autonomiczne[4];

–        rośnie zainteresowanie społeczeństwa problemami ekologii i humanistycznymi, co powoduje większy nacisk na etyczne i humanistyczne aspekty działalności gospodarczej przedsiębiorstw[5];

–        postępuje proces demokratyzacji życia i rośnie niepewność i zmienność systemu społecznego, co powoduje zachwianie jego równowagi wywołanej zmianami (poczucie niepewności zatrudnienia, konieczność rekwalifikacji itp.), nasila powstawanie konfliktów, co utrudnia procesy integracji społecznej;

–        coraz bardziej wyłania się globalna gospodarka („nowy globalny świat”), w której zaczyna dominować techniczno-ekonomiczna walka konkurencyjna, będąca główną siłą napędową rozwoju, a podmioty w niej dominujące starają się narzucić jednostkom, grupom a nawet społeczeństwu swoje wizje, wybory i sposoby działania;

–        postępuje wirtualizacja organizacji opierająca się na procesowo zorientowanej sieci komunikacyjno-informatycznej, sprawniejsza i mniej kosztowna od organizacji tradycyjnej i stwarzająca duże możliwości w zakresie konkurowania[6].


[1] B. Wawrzyniak, Zrozumieć współczesne przedsiębiorstwo, Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania, Warszawa 1996, s. 20 – 27

[2] J. Stoner, R. Freeman, D. Gilbert, Kierowanie, PWE, Warszawa 2001, s. 263

[3] J. Penc, Innowacje i zmiany …, Op. Cit., s. 26

[4] Ch. Magie, J. L. Muller, Walka z czasem, Poltext, Warszawa 1995, s. 5

[5] J. Penc, Zarządzanie w praktyce, Infor, Warszawa 1998, s. 24

[6] J. Penc, Kreatywne kierowanie, Placet, Warszawa 2000, s. 307