Biura Karier

Rządowy program aktywizacji zawodowej absolwentów „Pierwsza Praca” za jeden z warunków rozwoju systemu kształcenia w kierunku dostosowania do wymogów rynku pracy, uznał tworzenie przy wyższych uczelniach Biur Promocji Zawodowej Studentów i Absolwentów. Instytucje te, zwane popularnie Biurami Karier, mają pełnić funkcję łącznika między szkołą wyższą a rynkiem pracy.

Biura przeznaczone są dla studentów i absolwentów szkół wyższych. Mają one pomagać młodym ludziom w poszukiwaniu pracy, radzeniu sobie na rynku pracy. Pośredniczą także pomiędzy poszukującymi pracy absolwentami i studentami a pracodawcami gotowymi do zainwestowania w młodego, pełnego zapału pracownika. Biura Karier organizują także targi pracy, na których pracodawcy oferują dla poszukujących pracy praktyki, staże a także zatrudnienie. Działania te przyczyniają się do zdobycia doświadczenia i zapoznania się z propozycjami na rynku pracy. Dzięki wzrostowi świadomości potrzeby tworzenia Biur Karier oraz programowi „Pierwsza Praca”, otworzyły się nowe możliwości dla młodych ludzi, którzy dopiero wchodzą na rynek pracy. Perspektywy zdobycia niezbędnej wiedzy i poznania sposobów poruszania się w nowej sytuacji w jakiej znaleźli się absolwenci szkół wyższych są bezcenne.[1]


[1] J. Sloman, Podstawy ekonomii, PWE, Warszawa 2001, s. 15

Zarządzanie zasobami ludzkimi

Zarządzanie zasobami ludzkimi (human resource management) to strategiczne i spójne podejście do zarządzania najbardziej wartościowymi aktywami organizacji – pracującymi w niej ludźmi, którzy indywidualnie i zbiorowo przyczyniają się do realizacji jej celów. Według definicji Storeya, sformułowanej w 1995 r., „zarządzanie zasobami ludzkimi to metoda zarządzania zatrudnieniem, zmierzająca do uzyskania przewagi konkurencyjnej poprzez strategiczne rozmieszczenie wysoce zaangażowanych i wykwalifikowanych pracowników, przy użyciu wielu technik kulturowych, strukturalnych i personalnych”.

ZZL można uważać za „zestaw wzajemnie powiązanych działań mających uzasadnienie ideologiczne i filozoficzne” (Storey, 1989). Obejmuje ono zatrudnienie, rozwój i nagradzanie ludzi w organizacjach oraz kształtowanie właściwych stosunków między kadrą kierowniczą a pracownikami. Problemami tymi zajmują się wszyscy menadżerowie liniowi  i liderzy zespołów, ale specjaliści od zarządzania zasobami ludzkimi mają tu do spełnienia istotną rolę.

Celem zarządzania zasobami ludzkimi jest, mówiąc ogólnie, umożliwienie firmie osiągnięcia sukcesu dzięki zatrudnionym w nie ludziom. Ujmując rzecz bardziej szczegółowo, cele ZZL można sformułować następująco:

  1. zapewnienie szeregu usług wspierających cele przedsiębiorstwa i stanowiących element procesu kierowania organizacją;
  2. pozyskanie i zatrzymanie w firmie wykwalifikowanych, zaangażowanych i dobrze umotywowanych pracowników;
  3. podnoszenie i rozwijanie wrodzonych możliwości ludzi – ich wkładu, potencjału i zdolności do znalezienia zatrudnienia – poprzez zapewnienie szkoleń i ciągłych szans rozwoju;
  4. stworzenie klimatu umożliwiającego utrzymywanie produktywnych i harmonijnych relacji między kadrą kierowniczą a pracownikami, sprzyjających rozwijaniu się poczucia wzajemnego zaufania;
  5. stworzenie warunków sprzyjających pracy zespołowej i elastyczności;
  6. pomaganie organizacji w utrzymaniu równowagi i przystosowaniu się do potrzeb rozmaitych grup interesy (stakeholders), takich jak właściciele, agencje rządowe lub trusty, kadra kierownicza, pracownicy, klienci, dostawcy i ogół społeczeństwa;
  7. zapewnienie, by pracowników ceniono i nagradzano za ich pracę i osiągnięcia;
  8. uwzględnianie różnic w potrzebach poszczególnych osób i grup pracowników, stylu pracy i aspiracji;
  9. zapewnienie wszystkim równych szans;
  10. przyjęcie etycznych zasad zarządzania pracownikami, opierających się na trosce o ludzi, sprawiedliwości i przejrzystości;
  11. utrzymanie i polepszenie fizycznej i umysłowej kondycji pracowników.

Zarządzanie czasem, kulturą i zmianami

Program zajęć z przedmiotu zarządzanie czasem, kulturą i zmianami (ćwiczenia)

Rok studiów: II

Specjalność: zarządzanie organizacjami

Typ studiów: zaoczne

Poziom kształcenia: zawodowe

I. Cele edukacyjne:
1. Przedstawienie głównych koncepcji zarządzania zmianą organizacyjną.
2. Rozwinięcie umiejętności praktycznych związanych z zarządzaniem czasem, kulturą i zmianami.

II. Opis form kształcenia:
1. Cele edukacyjne są realizowane przez dobór odpowiednich metod i technik dydaktycznych („burza mózgów”, metoda Philipsa, warsztaty naukowe – projekt zmian w organizacji, testy i gry decyzyjne).

III. Program zajęć:

1. Podstawowe rodzaje zmian organizacyjnych:
– Zmiany strategii.
– Zmiany struktury organizacyjnej i zarządzania.
– Zmiany technologii i operacji.
– Zmiany modelu zarządzania potencjałem pracy.
– Zarządzanie zmianą kulturową.

2. Społeczno-kulturowe uwarunkowania zmian organizacyjnych:
– Społeczeństwo autorytarne.
– Społeczeństwo superprzemysłowe.
– Społeczeństwo humanistyczno-ekologiczne.
– Przedsiębiorczość żywiołowa.
– Przedsiębiorczość ewolucyjna.
– Przedsiębiorczość systemowa.
– Przedsiębiorczość etyczna.

3. Analiza kulturowa przedsiębiorstwa:
– Pojęcie tożsamości i kultury organizacyjnej.
– Model kultury organizacyjnej E. Scheina.
– Kultura organizacyjna zorientowana na władzę (kultura autokratyczna).
– Kultura organizacyjna zorientowana na role (kultura biurokratyczna).
– Kultura organizacyjna zorientowana na zadania (kultura innowacyjna).
– Kultura organizacyjna zorientowana na osobę (kultura personalistyczna).

4. Etapy w procesie wprowadzania zmian:
– Uznanie potrzeby zmian.
– Ustalanie celów zmian.
– Diagnoza organizacji.
– Wybór techniki zmian.
– Planowanie wdrażania zmian.
– Faktyczne wdrażanie.
– Ocena i kontynuacja.

5. Tradycyjne a nowoczesne podejście do zmiany organizacyjnej:
– Przyczyny oporu przeciw zmianom.
– Jednostronne narzucanie zmiany przez władzę (autokracja).
– Dzielenie się uprawnieniami (partycypacja).
– Pozostawienie decyzji podwładnym (samorząd).
– Tworzenie klimatu sprzyjającego twórczości i zmianie.
– Rola przywództwa w zmianie.

6. Zarządzanie czasem – elastyczne formy organizacji pracy:
– Elastyczność w wymiarze chronometrycznym (skracanie czasu pracy, praca w niepełnym wymiarze, ruchome wyjście z życia zawodowego).
– Elastyczność w wymiarze chronologicznym (ruchomy czas pracy, specjalne urlopy – sabbaticals, kafeterie).
– Elastyczność w wymiarze chronometrycznym i chronologicznym (praca okresowa, podział czasu pracy, roczny czas pracy, praca zmianowa, czas pracy a la carte, praca w domu – praca nakładcza).

IV. Warunki zaliczenia przedmiotu: Student jest zobowiązany do zaliczenia zajęć o charakterze laboratoryjnym, np. testu „Zestaw na umiejętność wprowadzania zmian”, wykazania się wiedzą teoretyczną przewidzianą programem przedmiotu i opracowania projektu zmian w wybranej organizacji.

Literatura:

R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1998. (rozdział 12. Kierowanie zmianami organizacyjnymi).
M. Bratnicki, Zarządzanie zmianami w przedsiębiorstwie, Wyd. AE w Katowicach, Katowice 1998.
J. A. Champy, Przygotowując się do zmian organizacyjnych, w: Organizacja przyszłości, Business Press, Warszawa 1998.
B. Bombała, Sprawność i etyczność komunikowania się a typ kultury organizacyjnej, Zeszyty Naukowe WSZiP im. B. Jańskiego, 2000, nr 3.
B. Bombała, Doskonalenie organizacji w personalistycznej koncepcji zarządzania (materiały pomocnicze).
B. Bombała, Społeczna gospodarka rynkowa jako wzorcowy model gospodarczy, „Prakseologia” 1995, nr 1-2.
Z. Mikołajczyk, Techniki organizatorskie, PWN, Warszawa 1983 (i inne wydania).
H. Bieniok, J. Rokita, Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa, PWN, Warszawa 1984.
J. Antoszkiewicz, Metody heurystyczne, PWE, Warszawa 1982.
S. Kownacki, Z. Rummel-Syska, Metody socjopsychologiczne, PWE, Warszawa 1982.
Strategor, Zarządzanie firmą, PWE, Warszawa 1995.

Teorie przywództwa i style kierowania

Wyodrębnić można cztery koncepcje przywództwa:

Pierwszą z nich jest koncepcja „Wielkiego człowieka”, zwana też koncepcją cech. Koncepcja ta opierała się na hipotezie, że proces przywództwa jest zdeterminowany wewnętrznie i że istnieje pewien zbiór cech, które odróżniają przywódców od nieprzywódców. Konsekwencją przyjęcia takiej hipotezy, której zresztą nigdy nie udało się zweryfikować, było identyfikowanie i definiowanie cech odróżniających przywódców od nie przywódców. Do lat pięćdziesiątych dwudziestego wieku, zwolennicy omawianej koncepcji, konstruowali modele, na które składały się cechy tworzące „osobowość przywódcy”.

Listy cech przywódczych zawarte w tych modelach obejmowały różne właściwości; uzyskano je na podstawie metod intyicyjno-introspektywnych, metod empirycznych oraz statystycznych

Koncepcja stylów kierowania, wyłoniły się jako reakcja na niepowodzenie koncepcji cech. Zaczęto się zastanawiać, czy jest coś szczególnego w zachowaniach skutecznych przywódców. Zwolennicy tej koncepcji – mając nadzieje znaleźć bardziej konkretne odpowiedzi na pytania dotyczące przywództwa, koncentrowali się na identyfikowaniu i opisywaniu zachowań przywódców – to znaczy na tym jaki styl kierowania stosują. Ambicje tkwiące u podstaw koncepcji behawioralnej, sugerujące iż przywództwa można i trzeba się nauczyć, okazały się nie do końca spełnione. Wyróżniamy następujące style kierowania:

Styl dyrektywny– jest on użyteczny na początku istnienia zespołu lub wówczas, gdy członkowie potrzebują wiele wskazówek na temat zadań, które maja wykonać.

Styl delegujący– jest użyteczny w przypadku kompetentnego, doświadczonego zespołu

Styl wspierający– dobry dla zespołów słabych, niepewnych lub przechodzących kryzys. Styl ten jest najbardziej wskazany, jeśli zespół jest jednocześnie w miarę kompetentny.

Styl charyzmatyczny– sprawdza się w przypadku kompetentnego zespołu, w sytuacjach wysokiego ryzyka

Koncepcja sytuacyjna, w przeciwieństwie do koncepcji behawioralnej, które zakładała, że istnieje jeden optymalny styl kierowania, oparta była na założeniu, że sytuacja, w której znajduje się przywódca ł grupa, determinuje efektywność stylu kierowania. Identyfikujący się z tą koncepcja naukowcy, poszukiwali korelacji między wyodrębnionymi przez nich krytycznymi czynnikami sytuacji a efektywnością stylów kierowania.

Koncepcja atrybucji, wedle, której przywództwo nie jest zjawiskiem obiektywnym, lecz powstaje przez przypisanie cech przywódczych przez jedne osoby drugim. Koncepcja atrybucji przeciwstawia się koncepcji cech i koncepcji behawioralnej, utrzymuje bowiem, że to jednostki selekcjonują zachowania osoby wywierającej wpływ.

Co to znaczy sprzedawać?

Sprzedać, to znaczy dać człowiekowi dokładnie to, czego potrzebuje,
za pieniądze, które mógłby wydać niepotrzebnie na coś innego.

Dobre przygotowanie oznacza, że osoba obsługująca klientów ma
pewne przemyślane standardy, takie wzorce postępowania, które
budują intelektualne i emocjonalne więzi z klientami, sprzyjają
profesjonalnej obsłudze, stwarzają dla obydwu stron nadzieję na
dalsze kontakty w przyszłości. Warto dodać, że właśnie
przygotowanie, planowanie jest ujmowane jako jeden z najważniejszych
czynników sukcesu w wielu dziedzinach życia (por. np. Covey
1998, Connor 1996).

Ważne jest udzielenie odpowiedzi na pytania, w jaki sposób osoba
obsługująca klienta:

1.1. Zarządza bazą danych.

1.2. Wykorzystuje różnorodne narzędzia sprzedaży.

1.3. Planuje swe działania i kontroluje ich postęp oraz wyniki.

1.4. Ustala cele kontaktu z klientem.

1.5. Wykorzystuje czas.

1.6. Śledzi działania konkurencji.

1.7. Planuje dalszy rozwój działalności na obszarze.

2. NAWIĄZANIE KONTAKTU

Mamy prawo oferować swoje produkty. Ludzie mają prawo je
polubić lub nie. Wiele zależy od pierwszego kontaktu, od tak
zwanego „efektu pierwszego wrażenia”. Dlatego warto
zadbać tu o szczegóły.

Trzeba obserwować sposoby nawiązywania kontaktu. W jaki sposób
osoba obsługująca klienta:

2.1. Nawiązuje do zainteresowań rozmówcy.

2.2. Zagaja rozmowę poprzez nawiązanie do neutralnych tematów.

2.3. Stosuje neutralne pytania, umożliwiające rozmówcy aktywne
włączenie się do rozmowy.

2.4. Świadomie przekazuje pozytywne sygnały z mowy ciała i
dostraja się do rozmówcy.

3. ZBADANIE POTRZEB KLIENTA

Trzeba nieustannie badać potrzeby klienta! Niech nie rządzi
zasada: „Sprzedaj i uciekaj”! Sprzedaż, to przecież
zaspakajanie potrzeb klienta. Dlatego warto mieć system
docierania do jego potrzeb.

Przydatne powinno być tutaj sprawdzanie, czy osoba obsługująca
klienta:

3.1. Wykazuje się znajomością różnorodnych typologii klienta.

3.2. Posiada zdolność dopasowania się do różnych osobowości
klientów.

3.3. Ma system pytań identyfikujących sytuację klienta,
odkrywających jego potrzeby, angażujących go do współdziałania.

4. PREZENTACJA

Czy osoba obsługująca klienta potrafi przedstawić swój
produkt lub usługę z różnych punktów widzenia, w zależności
od tego, kto słucha i czego potrzebuje? Czy potrafi zwięźle i
ciekawie wyrazić się w trzy minuty, dwie minuty, minutę,
trzydzieści sekund? Czy ma swoje warianty prezentacji i jest przy
tym „mistrzem krótkich form”! Gdyż na dłuższe
zapewne nie znajdzie dziś czasu …

Na tym etapie warto kontrolować przede wszystkim, w jaki sposób
osoba prezentująca:

4.1. Demonstruje znajomość produktu.

4.2. Oferuje konkretne korzyści dla nabywcy.

4.3. Stosuje środki pomocnicze dla wzmocnienia siły perswazji
(np. środki audiowizualne).

4.4. Reaguje na zastrzeżenia po prezentacji.

4.5. Potrafi aktywnie słuchać.

5. RADZENIE SOBIE Z ZASTRZEŻENIAMI

Nie jest sztuką sprzedawać, kiedy klienci natychmiast
interesują się oferowanymi towarami czy usługami. Prawdziwa
sprzedaż zaczyna się w momencie, kiedy klient mówi
„Nie”, albo ma szereg obiekcji. Zastrzeżenia klienta
mogą być dowodem zainteresowania!

Sprawność osoby obsługującej klienta badamy poprzez analizę:

5.1. Czy klient jest obsługiwany według wypracowanych modeli
reakcji?

5.2. Czy zastrzeżenia postrzegane są jako możliwość uzyskania
kontaktu z trudnym klientem?

6. ZAMYKANIE SPRZEDAŻY

Jest taka historyjka o milionerze, który rozmawiał często o
ubezpieczeniach ze swym krewnym – agentem ubezpieczeniowym.
Rozmawiali dużo na ten temat. Aż pewnego dnia ów krewny
dowiedział się, że jego krewny milioner wykupił polisę … u
kogoś innego. Mocno wzburzony zapytał przy najbliższej okazji:

– Dlaczego nie ubezpieczyłeś się u mnie, skoro tyle o tym
rozmawialiśmy?

– Bo mi nigdy tego nie zaproponowałeś – usłyszał w
odpowiedzi…

Na tym etapie warto przeanalizować, w jaki sposób osoba obsługująca
klienta:

6.1. Rozpoznaje sygnały zakupu, sygnały zainteresowania.

6.2. Stosuje metody finalizowania sprzedaży.

7. KONTAKT PO SPRZEDAŻY

Sprzedane – to nie znaczy zakończone! Dobra sprzedaż może
stanowić punkt wyjścia do dalszej współpracy, opartej na
wzajemnym poznaniu i zaufaniu.

Analizie powinny podlegać następujące elementy:

7.1. Sposób prowadzenia notatek i sposób przedstawiania
sprawozdań, także z uwzględnieniem dalszej współpracy z klientami.

7.2. Dalsza korespondencja z klientami

7.3. Umiejętność analizy dotychczasowych działań i śledzenie
trendów (wykresy, tabele, itd.).

8. PRZEMYŚLENIE CAŁEGO PROCESU I WYCIĄGNIĘCIE WNIOSKÓW

„Kto stoi w miejscu, ten się cofa”. Ta zasada obowiązuje
także w sprzedaży. Jeśli wprowadziłeś coś nowego na rynek,
po jakimś czasie konkurencja zacznie to robić szybciej i taniej.
Dlatego nie można stać w miejscu. Dlatego trzeba ustawicznie
poprawiać swe funkcjonowanie w kontaktach z klientami. Trzeba
ustawicznie wyciągać wnioski na przyszłość.

Warto badać osoby obsługujące klientów w aspekcie
rozwojowym. na ile dbają one o swój rozwój. Analizie podlegać
może na przykład:

8.1. Postawa wobec siebie i innych ludzi

8.2. Pomysłowość i zgłaszanie innowacji.

8.3. Chęć szkolenia się i czytania książek oraz czasopism o
sprzedaży.

Jan Przewoźnik