Obsługa klienta – sprzedaż partnerska

Kupowanie jest procesem zamierzonym, umotywowanym i wynikającym z przekonania, że dzięki temu procesowi życie staje się przyjemniejsze i bardziej interesujące. Dokonywany zakup świadczy o celach i potrzebach konsumenta odzwierciedlajaących dalszy wizerunek lepszego życia.

Uporządkowanie celów życiowych przez klienta jest odzwierciedleniem jego systemu wartości. Różne systemy wartości dają w rezultacie różne style życia. Niejednokrotnie konsument waha się, który system wartości ma przyjąć. Oznacza to, że nie zawsze potrafi zdefiniować, który model życia najbardziej go interesuje i trudno mu ustalić priorytety.
Systemy wartości są na ogół zdefiniowane kulturowo, co oznacza że inne potrzeby w zakresie zakupów mają np. mieszkańcy krajów północnych, a inne np. mieszkańcy krajów śródziemnomorskich. Celami podstawowymi w procesie kupowania dóbr i usług są najczęściej cele społeczne, które zmierzają do:

  1. Informowania otoczenia o randze klienta, o wyznawanych przez niego wartościach i wizerunku własnym (np. intencją zakupu działki lub domu bywa niekiedy podkreślenie swojego statusu)
  2. Uhonorowania istotnych wydarzeń w życiu klienta , które uważa on za godne podkreślenia (np. ślub, w związku z którym dokonuje się specjalnych zakupów ).
  3. Efektywnego wykorzystania czasu (wzrost poziomu dochodów powoduje zwiększenie popytu na technologie, które eliminują konieczność całkowitego angażowania się w prace domowe – centralne ogrzewanie gazowe lub elektryczne, kuchenki mikrofalowe, produkty do przygotowania szybkich posiłków).

Znajomość klienta i jego potrzeb oznacza m.in. umiejętność przewidywania jego decyzji. Raczej nie sprzedamy gorącego kubka tradycyjnej gospodyni domowej, a tylko osobie np. bardzo aktywnej zawodowo kobiecie , dla której czas spędzany przy kuchni stanowi wartość, a jego skrócenie pozwoli na realizację jej wewnętrznych potrzeb, choć czasami nieuświadomionych. Naszym zadaniem jako sprzedawcy, w cudzysłowie, jest uzmysłowienie klientowi jego potrzeb, a w dalszej kolejności zaspokojenie ich poprzez podjęcie przez klienta konkretnej decyzji i w efekcie zawarcie kontraktu.

Na decyzje klienta odnośnie każdego zakupu, bez względu na to czy jest to szczoteczka do zębów czy dom, wpływa bardzo wiele czynników, które można podzielić na dwie grupy charakteryzujące te decyzje:

  • czynniki społeczne determinujące decyzje klientów
  • czynniki psychologiczne wpływające na decyzje klientów.

Czynniki społeczne to: warstwa społeczna, do której klient należy lub do której pretenduje; wartości kulturowe; grupy odniesienia czyli te, których styl życia stanowi dla klienta pożądany wzorzec; liderzy opinii; faza cyklu życia
rodziny klienta i inne.

Warstwy społeczne stanowią szerokie liczebnie grupy, do których należą klienci. Będąc członkami tych grup, identyfikując się z nimi, klienci przejmują ich cechy i sposoby zachowania. Znajduje to swoje odzwierciedlenie we wzorcach ich zachowań i co najważniejsze z punktu widzenia sprzedających – zakupów. Wartości kulturowe determinują zachowania członków społeczeństwa – naszych potencjalnych klientów – znajdując wyraz w określonej strukturze społecznej, intelektualnej czy artystycznej. Znajomość owych wartości akceptowanych bądź odrzucanych przez klientów stanowi podstawę do zaspokojenia ich potrzeb, czyli w efekcie dokonania sprzedaży dóbr lub usług.
Wartości istotne dla klientów to przykładowo:

  • Aktywne życie
  • Mądrość
  • Bezpieczeństwo rodziny
  • Równość
  • Szczęście
  • Wolność
  • Harmonia
  • Dojrzała miłość
  • Przyjemność

Sprzedając klientowi produkt firmy, przekonując klienta, że powinien zainwestować, negocjując warunki umowy warto zastanowić się, które z tych wartości dajemy klientowi szansę zrealizować w rzeczywistości. Czym dla niego jest ten zakup, po co podejmuje ten decyzję, jaką funkcję on pełni. Jeżeli będziemy umieli odpowiedzieć na tak postawione pytania, łatwiej nam będzie sformułować argumenty, które przekonają potencjalnego klienta, że jego pozytywna decyzja jest jedynie słuszna.

Rozwój środków masowego przekazu przewiduje przenoszenie się różnych składników kultury z jednego kraju do drugiego. Przenikanie wzorców kulturowych jest potęgowane dążeniem do wyróżniania się na tle innych (demonstracja) oraz powielaniem określonych wzorców zachowań (naśladownictwo). Kolejny czynnik społeczny mający wagę przy podejmowaniu decyzji inwestycyjnych to grupa odniesienia czyli grupa społeczna /o niedużej liczebności/, do której klient należy lub do której aspiruje. Aspirowanie do określonej grupy pociąga za sobą przyjęcie obowiązujących w niej norm postępowania, zwyczajów, celów itp. Grupa odniesienia ma więc charakter opiniotwórczy i wywiera niemały wpływ na decyzje zakupu podejmowane przez jej członków.

Następny z czynników społecznych to lider opinii czyli najczęściej osoba nie należąca do tej grupy klientów, na którą oddziałuje. Oddziaływanie to jest związane z prezentowaniem przez lidera określonego wzorca zaspokajania potrzeb. Jeżeli osoba będąca takim liderem np. robi zakupy w jednym określonym sklepie, to jej śladem środowisko, na które oddziałuje zacznie odwiedzać ten właśnie sklep. Strzec się należy przed podważaniem opinii takiej osoby, bowiem możemy utracić z trudem pozyskanego potencjalnego klienta. Najlepiej dyplomatycznie wybadać kto może być liderem opinii dla naszego klienta i skorzystać z jego osoby jako wzoru zachowania. ( np. “czy słyszał Pan, że Pan Iksiński kupuje produkty tylko naszej firmy …” Przyjmowanie tych wzorców jest oparte na efekcie naśladownictwa. Lider opinii jest na ogół osobą o wysokich aspiracjach i wysokiej samoocenie, dążącą do sukcesu, dynamiczną, aktywną, o wysokim statusie społecznym i materialnym, chętnie dokonującą nowych inwestycji i zakupów.

Bardzo istotnym czynnikiem psychologicznym jest faza cyklu życia rodziny. Każda rodzina przechodzi określony proces rozwoju, a występujące w nim etapy nazywa się fazami cyklu życia. W każdej z faz zmieniają się potrzeby, doświadczenia, skład rodziny, jej zasoby materialne. Między fazą cyklu życia rodziny a dokonywanymi przez nią działaniami inwestycyjnymi zachodzą silne związki.

Istnieją momenty w cyklu rozwoju rodziny, które sprzyjają podejmowaniu decyzji inwestycyjnych i wskazują na gotowość do działalności ukierunkowanej na budowanie stabilizacji, prestiżu, wizerunku rodziny i lokowania zasobów.

Czynniki psychologiczne wpływające na rodzaj podejmowanych przez klienta decyzji są rezultatem oddziaływania takich elementów, jak np.: osobowość, motywacja, opinie i postawy, tendencja do ryzyka, innowacyjność. Wiemy z doświadczenia, że bywają klienci, którzy gonią za wszelkimi nowinkami, są i tacy którzy preferują tradycyjne podejście do żywienia i przygotowywania posiłków, zależy to właśnie od czynników psychologicznych. Podsumowując, chcąc sprzedać jakiś produkt – poznaj swoich klientów. Ich status społeczny, grupę odniesienia, niezaspokojone potrzeby, osobowość, fazę życia rodziny lub biznesu, pomoże to w przygotowaniu działań ukierunkowanych na zaspokojenie potrzeb klientów, bo przecież temu służy sprzedaż.

Cena – punkt krytyczny w obsłudze klienta

Bardzo wielu konsumentów dóbr zwraca uwagę na ceny oferowanych im produktów ( nie ma znaczenia czy jest to pęczek marchewki, czy willa w otulinie wielkiego miasta). Wydawać się możne, że cena produktu jest wówczas jedynym kryterium wyboru. Nie jest to jednak twierdzenie prawdziwe, bowiem ludzie dokonują zakupów z bardzo wielu powodów: czasami jest to kwestia chęci wyróżnienia się, innym razem – sprawa wysokiej jakości produktów zawsze zaś realizacji potrzeb odczuwanych przez konsumenta. Wartość nabywanego produktu nie może być utożsamiana jedynie z jego ceną.

Konsumenci wybierają określone produkty ze względu na oferowane przez nie korzyści, np. przy zakupie produktów żywnościowych nie zawsze najważniejsza jest cena, natomiast wagi nabiera termin przydatności, zawartość kaloryczna, składniki. Klient poszukuje korzyści i tylko za te korzyści jest skłonny zapłacić.

Obszary potencjalnych korzyści oferowanych przez produkt lub usługę:

  • usługi przedsprzedażowe,
  • właściwości funkcjonalne,
  • cena,
  • wizerunek /image/i marka produktu,
  • reputacja producenta /sprzedawcy/,
  • usługi posprzedażowe.

Spośród powyżej wymienionych obszarów oczywistymi są: właściwości funkcjonalne i cena, bowiem na te elementy zwracają uwagę prawie wszyscy klienci i sprzedawcy. Uwaga klientów bywa także skierowana w inną stronę. Coraz więcej klientów skupia się na marce i wizerunku produktu, który można określić jako “ekstra wartość” dodawaną do produktu. Dzięki nim produkt nie jest anonimowy, co w konsekwencji wpływa na wzrost zaufania nabywców do jego jakości. Z tego faktu odnosi korzyści nie tylko klient, ale i przedsiębiorca. Przykładowo, inwestorzy chętniej kupią sok Hortexu, niż nikomu nie znany “Doskonały sok”. Dzięki lojalności nabywców, kształtowanej zaufaniem do marki i wizerunku produktu utrzymuje się lub wzrasta jego sprzedaż.

Produkt , który został zaakceptowany i którego marka jest wysoko ceniona, może być oferowany po niższej cenie. Produkt o dobrze wykreowanej marce jest zazwyczaj droższy od produktu anonimowego nawet wtedy gdy ich jakość jest zbliżona. Kolejnym i niezwykle istotnym czynnikiem jest reputacja firmy na rynku. Nie łudźmy się, że nasi klienci nie będą sprawdzali naszych referencji, stabilności, rzetelności, jakości usług. Dlatego tak trudno jest na rynku konkurować małym i średnim firmom z potentatami. Klienci sądzą, że duże firmy, posiadające wielką sieć i infrastrukturę, dają większą pewność wykonania usługi zgodnie z życzeniem klienta, niż małe kilkuosobowe firmy nieznane na rynku. Za tę pewność, że firma nie zniknie nagle z horyzontu klienci są skłonni dodatkowo zapłacić. A zatem…

Budujmy wizerunek naszej firmy.

Jak? – poprzez reklamę na łamach branżowych i nie tylko pism, zbieranie referencji od usatysfakcjonowanych klientów, prezentację naszej pracy potencjalnym klientom, dbałość o “estetykę” produktów i pracowników . Warto dbać o nasz image, często to w jaki jest garnitur ubrany przedstawiciel firmy, czy jej właściciel decyduje o wyborze dokonanym przez klienta. Nie należy lekceważyć zatem tych , wydawałoby się drobiazgów, życie składa się z nich właśnie i to one zazwyczaj pełnią decydująca rolę o przebiegu wydarzeń. Dla klienta istotne są także usługi przed – i posprzedażowe, dotyczące np. rzetelnej gwarancji i rękojmi, możliwościami dalszej współpracy np. rozszerzenia oferty.

Jako istoty społeczne, klienci oddziałują na siebie wzajemnie, a swoje potrzeby nierzadko spostrzegają w odniesieniu do potrzeb innych ludzi czy grup społecznych. Ludzie dziedziczą wspólny dorobek kulturowy , należą do określonej klasy społecznej i tworzą grupy o silnych powiązaniach (rodzina, środowisko zawodowe).

Potrzeba “utożsamiania się” z określoną grupą może oznaczać, że będziemy kupować wybrane gatunki wina i osiedlać się w określonej dzielnicy. Z podobnych powodów nie będziemy kupować innych “produktów”, które kojarzą nam się z klasami społecznymi, do których nie chcemy należeć.
Najprostszym przykładem oddziaływań społecznych i swoistego konformizmu jednostek należących do danej grupy jest właśnie nabywanie produktów określonej grupy firm.

Czego tak naprawdę potrzebuje klient? Jakie są jego potrzeby?

Potrzeba oznacza stan braku czegoś, dostrzeganie różnicy między stanem istniejącym a pożądanym /preferowanym/. Inaczej mówiąc – potrzebę można określić w kategoriach skłonności do pewnego postępowania. Potrzeba określonego produktu oznacza skłonność do posiadania lub użytkowania tego produktu. Jeżeli np. ktoś chce posiadać nowe meble ogrodowe, można pośrednio wnioskować, że myśli on o ich zakupie.
Klientem kierują motywy. Potrzeby kreują ogólną tendencję do reakcji, motywy natomiast – konkretne zachowanie. Zaspokojeniu potrzeb służą oferowane na rynku środki, czyli produkty i usługi.

Przyjmując najbardziej ogólny podział, można wyróżnić następujące potrzeby: fizjologiczne, emocjonalne, intelektualne, duchowe.

Aby te potrzeby zostały zaspokojone, muszą być wcześniej uświadomione. Źródła uświadomienia potrzeb klienta to pojawienie się nowych potrzeb (np. poprzez zaobserwowanie danego dobra u znajomych), dojmujący brak produktu, zdobycie informacji o nowym produkcie, polepszenie sytuacji materialnej.

Poszczególne potrzeby można klasyfikować w zależności od tego, jakie mają one znaczenie dla ludzi. Potrzeby wyższego rzędu mogą być zaspokajane dopiero po zaspokojeniu potrzeb niższego szczebla. Bardzo często podaje się tutaj za przykład hierarchię potrzeb Abrahama Maslowa. W hierarchii tej wyróżnia się następujące potrzeby (rozpoczynając od potrzeb najniższego szczebla): potrzeby fizjologiczne (głód, pragnienie, sen); potrzeby bezpieczeństwa (opieka, stałość); potrzeby przynależności (miłość, przynależność do grup); potrzeby uznania i szacunku (osiągnięcia, prestiż); potrzeby samorealizacji /rozwój osobowości, realizacja wyższych celów/.

Zgodnie z tą teorią, wszystkie potrzeby i motywy są wrodzone. W działaniach promocyjnych i marketingowych naszych firm należy jak najkorzystniej przedstawić naszą ofertę z punktu widzenia potrzeb, które mają być klientom zaspokojone. Np. budowa sklepu lub hurtowni pozwoli klientowi zrealizować potrzebę przynależności – do klasy posiadaczy nieruchomości, potrzebę bezpieczeństwa – zabezpieczenie finansowe, potrzebę uznania – będą ze mnie dumni i będą mi zazdrościć, potrzebę samorealizacji – udało się zbudowałam coś, jeżeli mam syna i posadziłem drzewo to jestem człowiekiem spełnionym.

Istnienie potrzeb pociąga za sobą następujące konsekwencje:

  • Klient nie zawsze jest świadomy swoich potrzeb do czasu gdy zadziała bodziec uświadamiający mu te potrzeby /np. reklama/
  • Klient może zrezygnować z zapotrzebowania na produkty przekraczające jego możliwości finansowe lub które są niedostępne.

Jako sprzedawcy dóbr i usług pamiętajmy, że potrzeby mogą pozostać aktywne i pobudzić do działania w kierunku zaradzenia.

Nie kupuje się szklanki dla samej szklanki, lecz dlatego, że jest ona potrzebna. Nie kupuje się produktów KNORRA, żeby stały na półce i ładnie wyglądały, tylko aby je zużytkować handlowo lub konsumpcyjnie. Tak naprawdę kupując produkty określonej grupy firm, kupujemy prestiż, wizerunek oraz szacunek otoczenia.

Powyższy fakt nie zawsze jest uświadamiany przez klientów. Powinien być znany przedsiębiorcom, którzy chcąc sprzedać swoje wyprodukowane dobra i usługi, muszą wiedzieć , jaki rodzaj problemów klienta są w stanie rozwiązać.
Każda firma musi zatem nauczyć się myśleć o sobie nie jako producencie i sprzedawcy produktu i usług, lecz jako o nabywcy przychylności klientów.

Podsumowując

Myślenie kategoriami klienta wymaga od przedsiębiorstwa: porozumienia i zrozumienia istoty potrzeb klientów, określenia, za co klient jest skłonny zapłacić, zrozumienia, że to klienci płacą pensję wszystkim zatrudnionym w firmie i decydują o tym, gdzie rozpoczyna się i gdzie kończy biznes.

Na zakończenie kilka praktycznych rad dotarcia do klienta:

  • Metoda referencji – Posługiwanie się pismem referencyjnym jest jedną z najprostszych i najbardziej eleganckich form pozyskania nowego klienta
  • Metoda PR – aby nawiązać rozmowę z potencjalnym klientem, można korzystać z komunikatów reklamowych – prasowych bądź radiowo-telewizyjnych. Komunikaty dotyczące produktów firmy są dobrym punktem wyjściowym do pierwszej rozmowy na temat sprzedaży
  • Metody nowej oferty – metoda ta polega na złożeniu klientowi nowej, ulepszonej oferty, która w pełni odpowiada jego życzeniom lub przynajmniej się do nich zbliża
  • Metoda akcji specjalnych – możesz zastosować specjalne akcje oraz mające ograniczenia czasowe rabaty cenowe celem dotarcia z taką jednorazową okazją do potencjalnego klienta
  • Metoda ulepszania – zastanów się, które ulepszone propozycje mogą być przedłożone Twoim przyszłym klientom.
    Twoja propozycja jest lepsza niż ….

TQM – normy jakości

TQM — kompleksowe zarządzanie jakością — jest według norm ISO 8042 „metodą zarządzania organizacją opartą na zaangażowaniu i współdziałaniu wszystkich pracowników, której centralnym punktem zainteresowania jest jakość. Ma ona na celu, przez osiąganie zadowolenia klientów, zapewnienie przedsiębiorstwu długotrwałego sukcesu oraz przynoszenie ko­rzyści członkom organizacji i społeczeństwu”. Według Rungego najważniejsze elementy TQM to:

  1. Orientacja na klienta i na jakość kierowania przedsiębiorstwem.
  2. Opracowanie i wdrożenie strategii jakości z określeniem wymiernych celów.
  3. Zaangażowanie kierownictwa i pracowników przez komunikację, kształcenie, uznanie i przekazywanie kompetencji.
  4. Udostępnianie zasobów niezbędnych do osiągnięcia wyznaczonych celów.
  5. Ulepszanie i skracanie administracyjnych i produkcyjnych procesów w przedsiębiorstwie.
  6. Określanie i podnoszenie poziomu zadowolenia klientów t pracowników firmy, jak również wizerunku firmy w opinii publicznej (image).
  7. Analizowanie wyników przedsiębiorstwa i osiąganych wskaźników i porównywanie ich z założonymi celami (kierowanie przedsiębiorstwem).

System jakości służy do oceny, jak i dlaczego coś się robi, do prowadzenia zapisu, jak się to robi oraz do rejestrowania wyników, aby wykazać, że zostało to zrobione. Jest wiele małych firm, które już prowadzą wiele spośród działań określonych w normach. Systemy zarządzania jakością stały się w ostatnich latach bardzo popularne. Źródło sukcesów przedsiębiorstw japońskich upatrywano w Total Quality Management (TQM), czyli stałym doskonaleniu procesu zarządzania, zawartym w idei Koła Deminga i innych metodach, które powstały na gruncie japońskim. W Unii Europejskiej w wielu branżach trudno sobie wręcz wyobrazić działanie bez odpowiedniego certyfikatu, chociaż prawdą jest, że część popularności wynika z przepisów prawa wymuszających posiadanie konkretnych certyfikatów przy prowadzaniu działalności gospodarczej w niektórych obszarach

Serią ISO 9000 zaczęto stosować najpierw w przemyśle lotniczym i kosmicznym, a także w wojsku i elektrowniach jądrowych. Później zorientowano się, że jest ona przydatna także w przedsiębiorstwach o innych profilach. Dziś jest to chyba najbardziej znana seria norm, której oznaczenia coraz częściej pojawiają się w reklamach produktów i usług. ISO zwykło co około 5 lat wydawać nowe, poprawione wersje norm.

Najważniejszą i najbardziej prestiżową normą, o którą zabiega wiele firm jest właśnie międzynarodowa norma ISO. Sam system jakości nie poprawi automatycznie procesów pracy lub jakości wyrobu, nie rozwiąże wszystkich problemów firmy. Oznacza on bardziej usystematyzowane podejście do działalności przedsiębiorstwa.

Nie należy mylić norm dotyczących systemu jakości z normami dotyczącymi wyrobu. Większość organizacji, dla których pojęcie „systemy jakości”, a szczególnie „norm serii ISO 9000” jest nowością, myli jakość wyrobu z zarządzaniem jakością. Stosowanie norm dotyczących wyrobu, systemu jakości oraz doskonalenia jakości prowadzi w sposób oczywisty do większego zadowolenia klientów oraz wzrostu konkurencyjności firmy. Normy te nie są wzajemnie sprzeczne.

Normy ISO 9000, które zyskały międzynarodowe uznanie i akceptację, tworzą zbiór norm. Jedne z nich określają wymagania dotyczące systemów jakości (ISO 9001, ISO 9002 i ISO 9003), inne podają wytyczne pomocne w interpretacji i wdrażaniu systemu jakości (ISO 9000-2, ISO 9004-1).

Międzynarodowe normy ISO 9000 – ISO 9004 to forma nowego, całościowego podejścia do kwestii zapewnienia jakości. Obecnie, kiedy nawet największe korporacje nie usiłują już wszystkiego robić same i coraz więcej elementów i podzespołów czerpią z kooperacji zewnętrznej, międzynarodowe gwarancje niezawodności dla każdego składnika produktu finalnego nabierają szczególnego znaczenia. W zagranicznej praktyce gospodarczej zespół norm ISO 9000 znajduje coraz szersze zastosowanie przy zawieraniu umów między poszczególnymi firmami, stanowiąc swoistą gwarancję dla odbiorców, że producenci (dostawcy) wyrobów zdolni są do dotrzymania umów w zakresie ustabilizowanej wysokiej jakości produkcji. Normy te stosuje się zarówno w tworzeniu dóbr materialnych, jak i w usługach czy handlu. Europejska Wspólnota Gospodarcza przyswoiła je w rozszerzonej formie jako euronormy serii EN29001 – EN29004.

Biura Karier

Rządowy program aktywizacji zawodowej absolwentów „Pierwsza Praca” za jeden z warunków rozwoju systemu kształcenia w kierunku dostosowania do wymogów rynku pracy, uznał tworzenie przy wyższych uczelniach Biur Promocji Zawodowej Studentów i Absolwentów. Instytucje te, zwane popularnie Biurami Karier, mają pełnić funkcję łącznika między szkołą wyższą a rynkiem pracy.

Biura przeznaczone są dla studentów i absolwentów szkół wyższych. Mają one pomagać młodym ludziom w poszukiwaniu pracy, radzeniu sobie na rynku pracy. Pośredniczą także pomiędzy poszukującymi pracy absolwentami i studentami a pracodawcami gotowymi do zainwestowania w młodego, pełnego zapału pracownika. Biura Karier organizują także targi pracy, na których pracodawcy oferują dla poszukujących pracy praktyki, staże a także zatrudnienie. Działania te przyczyniają się do zdobycia doświadczenia i zapoznania się z propozycjami na rynku pracy. Dzięki wzrostowi świadomości potrzeby tworzenia Biur Karier oraz programowi „Pierwsza Praca”, otworzyły się nowe możliwości dla młodych ludzi, którzy dopiero wchodzą na rynek pracy. Perspektywy zdobycia niezbędnej wiedzy i poznania sposobów poruszania się w nowej sytuacji w jakiej znaleźli się absolwenci szkół wyższych są bezcenne.[1]


[1] J. Sloman, Podstawy ekonomii, PWE, Warszawa 2001, s. 15

Zarządzanie zasobami ludzkimi

Zarządzanie zasobami ludzkimi (human resource management) to strategiczne i spójne podejście do zarządzania najbardziej wartościowymi aktywami organizacji – pracującymi w niej ludźmi, którzy indywidualnie i zbiorowo przyczyniają się do realizacji jej celów. Według definicji Storeya, sformułowanej w 1995 r., „zarządzanie zasobami ludzkimi to metoda zarządzania zatrudnieniem, zmierzająca do uzyskania przewagi konkurencyjnej poprzez strategiczne rozmieszczenie wysoce zaangażowanych i wykwalifikowanych pracowników, przy użyciu wielu technik kulturowych, strukturalnych i personalnych”.

ZZL można uważać za „zestaw wzajemnie powiązanych działań mających uzasadnienie ideologiczne i filozoficzne” (Storey, 1989). Obejmuje ono zatrudnienie, rozwój i nagradzanie ludzi w organizacjach oraz kształtowanie właściwych stosunków między kadrą kierowniczą a pracownikami. Problemami tymi zajmują się wszyscy menadżerowie liniowi  i liderzy zespołów, ale specjaliści od zarządzania zasobami ludzkimi mają tu do spełnienia istotną rolę.

Celem zarządzania zasobami ludzkimi jest, mówiąc ogólnie, umożliwienie firmie osiągnięcia sukcesu dzięki zatrudnionym w nie ludziom. Ujmując rzecz bardziej szczegółowo, cele ZZL można sformułować następująco:

  1. zapewnienie szeregu usług wspierających cele przedsiębiorstwa i stanowiących element procesu kierowania organizacją;
  2. pozyskanie i zatrzymanie w firmie wykwalifikowanych, zaangażowanych i dobrze umotywowanych pracowników;
  3. podnoszenie i rozwijanie wrodzonych możliwości ludzi – ich wkładu, potencjału i zdolności do znalezienia zatrudnienia – poprzez zapewnienie szkoleń i ciągłych szans rozwoju;
  4. stworzenie klimatu umożliwiającego utrzymywanie produktywnych i harmonijnych relacji między kadrą kierowniczą a pracownikami, sprzyjających rozwijaniu się poczucia wzajemnego zaufania;
  5. stworzenie warunków sprzyjających pracy zespołowej i elastyczności;
  6. pomaganie organizacji w utrzymaniu równowagi i przystosowaniu się do potrzeb rozmaitych grup interesy (stakeholders), takich jak właściciele, agencje rządowe lub trusty, kadra kierownicza, pracownicy, klienci, dostawcy i ogół społeczeństwa;
  7. zapewnienie, by pracowników ceniono i nagradzano za ich pracę i osiągnięcia;
  8. uwzględnianie różnic w potrzebach poszczególnych osób i grup pracowników, stylu pracy i aspiracji;
  9. zapewnienie wszystkim równych szans;
  10. przyjęcie etycznych zasad zarządzania pracownikami, opierających się na trosce o ludzi, sprawiedliwości i przejrzystości;
  11. utrzymanie i polepszenie fizycznej i umysłowej kondycji pracowników.

Zarządzanie czasem, kulturą i zmianami

Program zajęć z przedmiotu zarządzanie czasem, kulturą i zmianami (ćwiczenia)

Rok studiów: II

Specjalność: zarządzanie organizacjami

Typ studiów: zaoczne

Poziom kształcenia: zawodowe

I. Cele edukacyjne:
1. Przedstawienie głównych koncepcji zarządzania zmianą organizacyjną.
2. Rozwinięcie umiejętności praktycznych związanych z zarządzaniem czasem, kulturą i zmianami.

II. Opis form kształcenia:
1. Cele edukacyjne są realizowane przez dobór odpowiednich metod i technik dydaktycznych („burza mózgów”, metoda Philipsa, warsztaty naukowe – projekt zmian w organizacji, testy i gry decyzyjne).

III. Program zajęć:

1. Podstawowe rodzaje zmian organizacyjnych:
– Zmiany strategii.
– Zmiany struktury organizacyjnej i zarządzania.
– Zmiany technologii i operacji.
– Zmiany modelu zarządzania potencjałem pracy.
– Zarządzanie zmianą kulturową.

2. Społeczno-kulturowe uwarunkowania zmian organizacyjnych:
– Społeczeństwo autorytarne.
– Społeczeństwo superprzemysłowe.
– Społeczeństwo humanistyczno-ekologiczne.
– Przedsiębiorczość żywiołowa.
– Przedsiębiorczość ewolucyjna.
– Przedsiębiorczość systemowa.
– Przedsiębiorczość etyczna.

3. Analiza kulturowa przedsiębiorstwa:
– Pojęcie tożsamości i kultury organizacyjnej.
– Model kultury organizacyjnej E. Scheina.
– Kultura organizacyjna zorientowana na władzę (kultura autokratyczna).
– Kultura organizacyjna zorientowana na role (kultura biurokratyczna).
– Kultura organizacyjna zorientowana na zadania (kultura innowacyjna).
– Kultura organizacyjna zorientowana na osobę (kultura personalistyczna).

4. Etapy w procesie wprowadzania zmian:
– Uznanie potrzeby zmian.
– Ustalanie celów zmian.
– Diagnoza organizacji.
– Wybór techniki zmian.
– Planowanie wdrażania zmian.
– Faktyczne wdrażanie.
– Ocena i kontynuacja.

5. Tradycyjne a nowoczesne podejście do zmiany organizacyjnej:
– Przyczyny oporu przeciw zmianom.
– Jednostronne narzucanie zmiany przez władzę (autokracja).
– Dzielenie się uprawnieniami (partycypacja).
– Pozostawienie decyzji podwładnym (samorząd).
– Tworzenie klimatu sprzyjającego twórczości i zmianie.
– Rola przywództwa w zmianie.

6. Zarządzanie czasem – elastyczne formy organizacji pracy:
– Elastyczność w wymiarze chronometrycznym (skracanie czasu pracy, praca w niepełnym wymiarze, ruchome wyjście z życia zawodowego).
– Elastyczność w wymiarze chronologicznym (ruchomy czas pracy, specjalne urlopy – sabbaticals, kafeterie).
– Elastyczność w wymiarze chronometrycznym i chronologicznym (praca okresowa, podział czasu pracy, roczny czas pracy, praca zmianowa, czas pracy a la carte, praca w domu – praca nakładcza).

IV. Warunki zaliczenia przedmiotu: Student jest zobowiązany do zaliczenia zajęć o charakterze laboratoryjnym, np. testu „Zestaw na umiejętność wprowadzania zmian”, wykazania się wiedzą teoretyczną przewidzianą programem przedmiotu i opracowania projektu zmian w wybranej organizacji.

Literatura:

R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1998. (rozdział 12. Kierowanie zmianami organizacyjnymi).
M. Bratnicki, Zarządzanie zmianami w przedsiębiorstwie, Wyd. AE w Katowicach, Katowice 1998.
J. A. Champy, Przygotowując się do zmian organizacyjnych, w: Organizacja przyszłości, Business Press, Warszawa 1998.
B. Bombała, Sprawność i etyczność komunikowania się a typ kultury organizacyjnej, Zeszyty Naukowe WSZiP im. B. Jańskiego, 2000, nr 3.
B. Bombała, Doskonalenie organizacji w personalistycznej koncepcji zarządzania (materiały pomocnicze).
B. Bombała, Społeczna gospodarka rynkowa jako wzorcowy model gospodarczy, „Prakseologia” 1995, nr 1-2.
Z. Mikołajczyk, Techniki organizatorskie, PWN, Warszawa 1983 (i inne wydania).
H. Bieniok, J. Rokita, Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa, PWN, Warszawa 1984.
J. Antoszkiewicz, Metody heurystyczne, PWE, Warszawa 1982.
S. Kownacki, Z. Rummel-Syska, Metody socjopsychologiczne, PWE, Warszawa 1982.
Strategor, Zarządzanie firmą, PWE, Warszawa 1995.